Совершенствование коммуникаций на предприятиях

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда: первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, то есть горизонтальное разделение труда; вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от их осуществления.

 1.7.Формальные и неформальные связи.

Наряду с формальной структурой взаимоотношений в каждом трудовом коллективе существуют и неформальные отношения, которые в определенной мере влияют на его политику.

Формальными называются группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации. Их основными функциями являются выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми в такой группе регулируются различными нормативными документами: законами, постановлениями, распоряжениями, приказами.

Формальная группа(организация) – это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий, общности взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности. Основа неформальной организации – взаимодействие людей. Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения можно сгруппировать следующим образом:

-чувство принадлежности. Большинство формальных организаций  сознательно лишает людей возможности социальных контактов, поэтому они вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

-взаимопомощь. В большинстве случаев люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег, нежели к своему формальному начальнику;

-защита. Важной причиной  вступления в неформальную организацию является осознанная  потребность в защите;

-общение. Поскольку во  многих формальных организациях  система внутренних контактов  довольно слаба, а иногда руководство  намеренно скрывает от своих  подчиненных определенную информацию(слухи), доступ к неформальному получению таких сведений возможен только в неформальной организации;

-симпатия. Люди часто  присоединяются к неформальным  группам просто для того, чтобы  быть ближе к тому, кто им  симпатичен.

   Неформальные организации характеризуются следующими признаками:

Социальный контроль. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.

Сопротивление переменам. Частично это объясняется тем, перемены могут нести в себе угрозу их дальнейшему существованию.

Неформальные лидеры. В отличие от лидера формальной организации, который имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области, опора неформального лидера – признание его группой. Неформальный лидер помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее  существование.

Влияние неформальной группы на деятельность формальной организации может быть весьма существенным. Проявить свою власть  неформальная группа может, используя следующие способы:

1. Неформальные коммуникации. Информация по неформальным каналам связи передается гораздо быстрее, чем через официальные источники.
2. Способность действовать или бездействовать. Неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять их власть в нужное русло.

Влияние неформальных отношений можно контролировать. Для достижения этой цели менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует такая организация. Для этого необходимо выполнять следующие условия:

– согласиться с тем фактом, что неформальная организация существует;

– попытаться понять, насколько неформальная организация  может быть        ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей;

– выявить неформальных лидеров и попробовать управлять ими;

– попытаться объединить неформальной и формальной организаций.

    Существование  неформальных групп в организации  вполне нормальное явление. Такие  группы чаще всего укрепляют  трудовой коллектив, и формальный  руководитель организации должен  их поддерживать.

 

    

                          Заключение.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

Это означает, что для успеха предприятия необходимо совершенствовать коммуникации.

Следует выделить следующие пункты совершенствования коммуникаций на предприятиях сервиса и туризма:

1.Современная организация  обязана располагать необходимыми  техническими средствами для  обмена информацией по вертикали  и по горизонтали. Такими средствами  могут быть разветвленная внутренняя  телефонная связь, компьютерная  сеть, система связи по электронной  почте с удаленными подразделениями, система видеоконференций. Главное  требование, предъявляемое к техническим  средствам – это быстрота и  точность передаваемой информации, наличие необходимого уровня  защиты этой информации.

2.Необходимо устанавливать порядок работы с внешней информацией. Например, выделяется группа сотрудников, ответственная за сбор информации, которая может быть полезна для успешного функционирования компании, во внешней среде, в первую очередь, в СМИ. Сбор и анализ такой информации позволит посмотреть на бизнес взглядом сторонних людей и увидеть то, что незаметно изнутри. Кроме этого, анализ внешней информации поможет собрать информацию о конкурентах, о грядущих изменениях в законодательстве, в “правилах игры” со стороны государства, а также составить определенное мнение о том, какой имидж сформировался у компании в обществе.

3. Этот пункт касается особенностей речевых межличностных коммуникаций. Руководству необходимо разработать формы таких коммуникаций отдельно для различных категорий персонала – для топ-менеджеров, для руководителей среднего звена, для рядовых работников и для всего коллектива в целом.

4.Необходимо создать эффективную систему обратной связи, позволяющей, во-первых, контролировать своевременность и адекватность усвоения информации, и, во-вторых, ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу.

5.Разработать  политику руководства по отношению к слухам. Желательно, чтобы руководство научилось управлять процессом распространения слухов. Сделать это можно, выявив каналы распространения слухов и поставив их под контроль. Слухи, наносящие вред общей атмосфере компании, должны немедленно пресекаться, публично или путем запуска контр-слуха по тем же каналам. Наоборот, слухи, которые благоприятно воздействуют на сотрудников, должны умело подогреваться и распространяться. Представляется, что ни в коем случае нельзя наказывать за распространение слухов, потому что полностью искоренить их невозможно, и наказание будет иметь отрицательный эффект.

6. Руководитель должен составить мини-программу совершенствования культуры межличностного общения. Речь идет о том, что он должен научиться сам и научить подчиненных четко формулировать задачу, содержащуюся в передаваемой информации, правильно выбирать канал передачи информации, научиться следить за языком собственных поз, жестов и интонаций, научиться грамотно излагать свои мысли, быть открытым к общению. Очень важно также научиться слушать собеседника, во избежание искажений в обмене информацией.

Развитие коммуникативных структур в организациях стимулируется техническим прогрессом и использованием передовых технологий.

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

                 Список использованной литературы

 
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 2007

2.Голубков Е.П. Основы  менеджмента в предприятия СКС  и Т. Учебник М.: Финпресс, 2007  
3. Лукичева Л.И. Управление  персоналом. М.: МИЭТ, 2000

4. Румянцева З.П. Общее  управление организацией. М., 2007

5. Саак А.Э., Пшеничных  Ю.А. менеджмент в социально-культурном  сервисе и туризме. Учебное пособие  СПб.: питер, 2007

 

   Материалы с сайта  http://www.allbest.ru/