Совершенствование работы службы технической поддержки клиентов сети интернет ООО «Татаиснефть»

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Вовлечение персонала в процесс управления предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления – в группах, подразделениях, департаментах, организации в целом.

Вовлечение в управление осуществляется разнообразными средствами, среди которых:

• формирование самоуправляющихся автономных коллективов;
• поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации;
• предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений;
• делегирование ответственности;
• организация обратной связи;
• предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами, финансами);
• распределение прибыли и долевое владение предприятием;
• схемы вознаграждения идей и др.

Участие в управлении на уровне организации в целом выражается в обеспечении деятельности специальных органов совместного управления - производственного совета, совета трудового коллектива и т.п. [11].

 Создание у сотрудников чувства  вовлеченности и формирование  мотивации соучастия в делах организации имеют важное значение для укрепления организационной культуры и стабильности кадрового состава.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Поэтому особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию. Неденежные стимулы – внимание со стороны руководства, поддержка в трудной ситуации, признание заслуг – нередко являются для персонала важными и не менее действенными, чем материальные, но при этом менее затратными для предприятия с финансовой точки зрения.

Можно выделить три характеристики отношения к работе, которых руководитель стремится добиться с помощью систем стимулирования:

1) Удовлетворенность работой. Термин "удовлетворенность работой" связан с общим расположением индивида к своей работе. Человек с высоким уровнем удовлетворенности работой проявляет позитивное расположение к работе, в то время как человек, неудовлетворенный работой, проявляет негативное отношение к ней.

2) Увлеченность работой. Увлеченность работой измеряет степень, в которой человек психологически идентифицирует себя со своей работой. Для увлеченности работой характерно наличие 3-х аспектов. Во-первых, насколько существенное место занимает работа в жизни человека. Во-вторых, насколько работа сама по себе привлекает человека. И, в-третьих, насколько человек идентифицирует свою личность с выполняемой им работой. В процессе многочисленных исследований была установлена тесная зависимость между увлеченностью работой и абсентеизмом, текучестью, а также эффективностью труда.

3) Приверженность организации - состояние, в котором работник идентифицирует себя со спецификой и целями организации и желает сохранить свое членство в ней. Приверженность организации складывается из нескольких составляющих. Во-первых, член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности. Во-вторых, член организации стремится оставаться в организации и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодным. В-третьих, член организации готов не только стараться для организации, но и, если это необходимо, принести в жертву интересам организации - свои личные.

При всем разнообразии факторов и различной направленности их на человека, выделяется группа характеристик, от которых достаточно устойчиво зависит отношение к работе:

1) Характер и содержание работы. Люди предпочитают выполнять работу, дающую им возможность в наибольшей степени использовать свои умения и способности, предоставляющую свободу действий. Для них очень важна обратная связь с руководством, т.е. реакция на результаты труда. Все это делает работу интересной и содержательной. Наличие элементов "вывоза" в работе, таких как творческое начало, возможность использования индивидом своих уникальных способностей, сложность заданий и т.п., приводят к повышению удовлетворенности работой.

2) Достойная оплата и возможность продвижения. Сотрудники хотят, чтобы организация проводила политику продвижения и достаточной оплаты труда. Если служащие видят, что система оплаты справедливо связана с индивидуальным уровнем умения, то, скорее всего, они будут удовлетворены. Аналогично служащие рассчитывают и на справедливую политику продвижений. Политика продвижений обеспечивает возможность персонального роста, увеличение количества обязанностей и повышение социального статуса.

3) Состояние рабочего места и его окружение. Комфортность рабочего места способствует повышению качества работы. Сотрудники предпочитают удобную и неопасную для здоровья рабочую среду. Кроме того, большинство служащих предпочитают работать близко к дому, в чистом помещении, оснащенном современным оборудованием.

4) Коллеги и руководство. Наличие дружеских взаимоотношений в коллективе ведет к увеличению удовлетворенности работой, а поведение руководства является главным условием удовлетворенности.

 Высокая степень удовлетворенности  работой положительно сказывается  на всех социально-трудовых показателях. Неудовлетворенность работой проявляется  в следующих основных видах  поведения:

• Уход – работник покидает организацию.
• Борьба – работник не согласен с принимаемыми решениями руководства, пытается изменить условия труда.
• Пренебрежение – работник пассивно позволяет результатам труда ухудшаться (прогулы, опоздания, лень; как следствие - брак в работе) [13].

Для получения необходимой информации о сотрудниках организации все чаще обращаются к обследованиям и опросам. И это не случайно, ведь изучение мнений персонала может выявить проблемы на предприятии различного рода, в том числе, связанные с условиями труда, удовлетворенностью трудом персонала, дисциплиной, трудовой активностью и т.д.

Если опрос проведен квалифицированно, организация получает дополнительную информацию, основанную на качественных данных, таким образом это позволяет лучше узнавать и понимать персонал.

Использование опросов персонала позволит держать под контролем обстановку во всей организации и установить двустороннюю связь между руководством и подчиненными. Это источник, снабжающий достоверной и важной информацией о настроениях среди работников, который в дальнейшем может помочь принять правильное решение [15].

2.4. Международный и российский опыт мотивации персонала

Мотивация трудовой деятельности персонала – один из ключевых инструментов достижения целей и задач современных компаний, поскольку именно она обеспечивает экономическую заинтересованность работников в постоянном повышении эффективности своей работы для достижения финансовых и операционных целей компании.

Системы оплаты труда закрепляются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Самой традиционной считается тарифная система — совокупность нормативов, с помощью которых осуществляют дифференциацию зарплаты работников различных категорий. Она включает в себя тарифные ставки (оклады), сетку и коэффициенты.

 Тарифная ставка (оклад) — фиксированный  размер оплаты труда человека за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени. Тарифный разряд — величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника. Квалификационный разряд — величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника.

 Тарификацию работ и присвоение  тарифных разрядов работникам  производят с учетом Единого  тарифно-квалификационного справочника  работ и профессий рабочих  или Единого квалификационного  справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Помимо тарифных ставок и окладов работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Условия, порядок выплаты и размер указанных доплат и надбавок определяют с помощью локальных нормативных актов конкретной организации.

 Указанная тарифная система  оплаты труда в настоящее время  является не единственной. В последнее  время многие организации стали  применять бестарифные и рейтинговые  системы.

Грейдинг (от английского grade — «степень», «класс») тоже представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании. Основная идея — введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты, в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.

 Оценку производят в числовом  или процентном эквиваленте. Все  должности распределяют по соответствующим  разрядам — грейдам. Обычное число  последних — от 10 до 16, но в  некоторых организациях бывает  и более 20. Для каждой группы грейдов устанавливают свой оклад. Зарплата формируется исходя из рыночной стоимости специалистов. При этом зарплаты сотрудников одного разряда варьируются в пределах конкретного интервала. Для оценки навыков работника вводят коэффициенты — 1,2; 1,3; 1,4 и т. д [31].

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов,  оценка выполнения своих должностных обязанностей [12].

Плюс данной системы оплаты в том, что заработок каждого зависит от его образования, квалификации, опыта, продолжительности работы в организации и т. д. У человека появляется возможность со временем увеличить свой заработок, оставаясь в пределах одного грейда. Случается, высококлассный специалист получает даже больше, чем его непосредственный начальник. Минусом является то, что по достижении верхней планки дохода в своем грейде дальнейшее повышение зарплаты возможно только после перехода в более высокий разряд. При этом система грейдов учитывает ценность конкретной должности для организации, следовательно, перевод в более высокий разряд не связан с повышением уровня профессионализма, а зависит от назначения на более высокую должность.

 Премиальное вознаграждение как переменная часть заработной платы регулируется локальными нормативными актами компаний, устанавливается, как правило, в процентах от должностного оклада работника и в большинстве современных компаний зависит от достижения ключевых показателей эффективности деятельности. Очень важно обеспечить прозрачность и доступность системы премирования – работники должны четко понимать, когда, за что и в каком размере они получат премиальное вознаграждение, должны на старте знать «правила игры».

Для специалистов, выполняющих однотипные функции, и рабочих наиболее распространенным видом премии является ежемесячная либо квартальная премия, которая начисляется за качественное выполнение трудовых обязанностей, соблюдение исполнительской дисциплины, своевременное выполнение поставленных задач и творческий подход к их решению, оперативность в работе, отсутствие замечаний и нареканий руководителя.

Система комиссионных вознаграждений направлена на стимулирование выполнения доходной части бюджета компании. Чаще всего она применяется для мотивации работников коммерческого блока, цель которых – найти и «удержать» клиентов компании, заинтересовать потенциальных клиентов в работе именно с этой организацией, выполнить личный и коллективный план продаж или предоставления услуг. Начисление и размер комиссионных вознаграждений напрямую зависят от соответствия объемов фактических продаж объемам запланированных продаж.

Выплаты социального характера, например, отпуск по беременности и родам и отпуск по уходу за ребенком - регулируются ТК РФ. Корпоративными стандартами могут быть предусмотрены и иные выплаты, такие как предоставление материальной помощи в случае смерти близкого родственника работника, при рождении ребенка, при выходе работника на пенсию и т. д.

Неденежная мотивация – еще один вид достаточно эффективной материальной мотивации персонала. Нематериальная мотивация, то есть целенаправленные действия по поощрению сотрудников, не связанные с денежной компенсацией и иными формами выплат, также может существенно повлиять на результаты трудовой деятельности персонала. К ней относятся все социальные блага, которые предоставляются сотрудникам: добровольное медицинское страхование,  служебная мобильная связь, служебный транспорт и иные инструменты, способствующие систематическому улучшению условий труда. Данный вид мотивации основывается на том, что каждый работник имеет собственную систему ценностей и уникальный набор потребностей, напрямую не связанных с материальными вознаграждениями [21].