Совершенствование структуры управления современным предприятием

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА  И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

КП-02069154-770-10-18

 

 

 

 

Совершенствование структуры управления      современного предприятия (на примере ГРПЗ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Научный руководитель:

Торицына Т.А.

Выполнил:

студентка гр. 770

Штатова М.А.

 

 

 

 

 

Рязань 2010

 

Содержание

 

Введение

1 Требования к определению  оптимальной оргструктуры

1.1    Факторы построения опимальной оргструктуры ………….…..…4

1.2    Критерии оптимальности существующих оргструктур …….…...7

2 Повышение эффективности оргструктур

2.1     Обзор современного состояния предприятий ПК…………...….12

2.2    Переход к дивизиональной структуре, как метод повышения эффективности организационной структуры предприятия…………..14

2.3    Отечественный и зарубежный опыт по использованию дивизиональных структур управления……………………………….………..16

3. Предложения по совершенствованию структуры управления на ГРПЗ

3.1    Анализ ситуация на ГРПЗ ………………………………….……..20

3.2    Предложения по совершенствованию структуры управления на ГРПЗ в современных условиях………………………………….……..24

Заключение

Список литературы

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Особенности системы  управления промышленными предприятиями  на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Необходимость совершенствования  системы управления на современном  этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности  аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением  издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование  управленческой деятельности, вызванное  ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта, как отечественных предприятий, так и зарубежных - одна из важнейших задач.

Для того чтобы выжить в столь сложных условиях на базе многих предприятий создаются холдинги,  дочерние предприятия. Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру управления. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того на сколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

Для такого многопрофильного предприятия как ФГУП «Государственный рязанский приборный завод» структурные  реорганизации имеют огромное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными.

Цель работы – сформировать предложения по совершенствования оргструктуры предприятия.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические  аспекты организационной структуры: факторы и критерии, влияющие на построения организационной структуры;

-  изучить опыт российских  и зарубежных компаний по построению  оптимальной организационной структуры;

- сделать анализ организационно-управленческой  структуры предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объектом исследования является ФГУП «Государственный рязанский  приборный завод».

 

1 Требования к определению оптимальной оргструктуры

 

1.1  Факторы построения оптимальной оргструктуры

 

В результате реформ в  России в начале 90-х годов высокими темпами началось формирование товарного и финансового рынков, существенно изменившее параметры спроса и предложения на производимые товары и услуги, что, в свою очередь, сформировало новые требования к величине и структуре активов, задействованных в производственном процессе и оказавшимися неэффективными в смысле обеспечения оптимизации цен на товары и услуги.

Для российской промышленности до сих пор характерны следующие  негативные моменты: физическое и моральное старение основных производственных фондов; низкое качество производимой продукции; традиционно сложившийся высокий уровень затрат; невостребованность на рынке производимой продукции; отсутствие эффективной системы управления продвижением товаров на рынок.

Все это свидетельствует  о том, насколько для промышленности, как основы экономики, актуальны перемены. В условиях рынка возникла потребность в серьёзных преобразованиях промышленных предприятий, продиктованных, прежде всего: отсутствием работоспособной системы организации и управления сбытовой деятельностью; возникшей конкуренцией не только с российскими, но и зарубежными товаропроизводителями; низкими потребительскими качествами значительной доли российских товаров; физическим и моральным износом существенной части активов предприятий; высоким уровнем издержек производства в связи с использованием затратных технологий; наличием в структуре активов затратных объектов.

Организационная структура  является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура  конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды [1].

Есть два полюса в  любой организационной системе  –это административная командная система и система самоорганизации. В чистом виде ни одна из систем не работает.

Административная командная  система в «чистом» виде это «итальянская забастовка» - работа только по командам, поступающим сверху. Хотя эти команды направлены на достижение максимального эффекта компании в целом (по крайней мере так оценивает их Первый руководитель), но всех деталей учесть совершенно невозможно.

Система самоорганизации  в «чистом» виде это броуновское движение – хаотичные неорганизованные действия нижних звеньев компании, направленные на достижение сиюминутного максимального эффекта ими, или даже отдельными работниками, но это далеко не то, что нужно компании в целом, а в дальней перспективе - и самим работникам.

Любая организация - это  компромисс между командной системой сверху и системой самоорганизации снизу. Но никому и никогда не удавалось и не удастся сформулировать идеальную организационную структуру. Она различна как по форме (формальная организационная структура компании), так и по степени организации-самоорганизации (положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников, определяющих их полномочия). Вопрос, какую конкретную организационную структуру выбрать компании, это вопрос, поставленный не правильно.

Оптимальная организационная структура определяется и внешней средой –потребителями и конкурентами, и выпускаемой продукцией. А также миссией и целью компании, культурой компании, индивидуальными особенностями первых лиц компании, технологиями, бизнес-процессами и т.д. В первую очередь нужно решить эти вопросы, а потом уже на их основе создавать оптимальную организационную структуру конкретной компании работающей на конкретном рынке.

Нужно отметить, что организационная  структура, полученная на выходе, будет  зависеть и от конкретного коллектива, занимающегося анализом компании, и от полноты и адекватности представленных ему материалов компании.

Рассмотрение различных видов организационных структур носит ситуационный характер, и ни одна из организационных структур не может быть в чистом виде перенесена на практику. Для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и тупиковые ситуации. Причем, одни и те же черты могут быть в одном практическом случае достоинствами, а в другом недостатками. Причем не только для разных компаний, но и для одной компании, но в разное время.[4]

Анализ сущности, преимуществ  и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующие [7]:

• Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации увеличивается число уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым создаются условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений. С определенного этапа развития фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность управленческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).
• Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимоотношение линейных подразделений, и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.
• Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.
• Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.
• Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

 

 

2. Критерии оптимальности существующих оргструктур  

 

Структура организации  — это совокупность ее составных  элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Для многих директоров вопрос повышения управляемости компании сейчас является весьма актуальными. Особенно в критических условиях, когда  резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается конкуренция, меняется собственник, после чего требуется переоценка стратегических приоритетов.

При этом необходимо понимать, что любая работающая компания уже  имеет свою (возможно не самую эффективную) оргструктуру с обозначенными функциями и распределенной ответственностью. Следовательно, любые изменения подобного рода должны предполагать ощутимую полезность в конце этапа реформирования. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным, чтобы ставить под угрозу работоспособность компании.

Кроме того, практически  во всех компаниях происходят постоянные так называемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, например, появлением дополнительных направлений бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами кадровой службы или директора по развитию. Когда же руководитель или собственник компании принимает решение о «революционных» (глобальных) преобразованиях, то часто вопросов по механизмам реформирования, возникающих в связи с этой инициативой, оказывается гораздо больше готовых ответов.

Оптимальная оргструктура любой компании должна удовлетворять  максимальному количеству нижеописанных универсальных критериев[6]:

1. Соответствовать стратегическим  целям компании. Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по Продукту А, расширение продуктового ассортимента Направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.