Совершенствование структуры управления современным предприятием

Основной принцип построения дивизиональных структур состоит в выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений — дивизионов и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизион представляет собой организационную товарно-рыночную единицу, имеющую необходимые собственные функциональные подразделения. На него возлагается вся ответственность за производство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона высвобождается для решения стратегических задач по развитию и росту предприятия. Таким образом, разделяются оперативный и стратегический уровни управления, что в сегодняшних условиях просто необходимо. Как правило, у высшего руководства остается не более пяти централизованных функциональных подразделений.

Руководство компании обладает правом жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций. Характерная особенность дивизиональных структур — сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, где осуществляется оперативное управление и которые непосредственно отвечают за получение прибыли. Руководители отделений при этом несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими структур.

Нужно отметить, что при таком разделении функций растет численность управленческого персонала, чаще всего до 25—30% от числа работающих. Следовательно, будут расти расходы на содержание менеджеров-управленцев. Поэтому дивизиональный принцип управления даст больший эффект в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса и охватывают значительные по площади территории. Нередки случаи, когда его используют в государственном аппарате и общественных организациях [3].

Еще одним аргументом в пользу дивизиональной структуры компании является своеобразная специфика хозяйствования и управления на современном этапе рыночных отношений в России, когда для предприятия крайне важной является личность его руководителя. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональной структуры в российской экономике сформировало и особых менеджеров: достаточно авторитарных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями.

Как правило, большинство  российских менеджеров замыкают на себя решение принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. В определенном смысле такое поведение и такие структуры достаточно современны и оправданны. В условиях политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

Поэтому переход многих отечественных предприятий на дивизиональную структуру можно смело ставить  в заслугу именно руководителям компаний, сумевшим довести до конца сложные управленческие процессы. Степень эффективности внедрения дивизиональной и подобных ей структур достаточно велика, это прослеживается по итогам работы конкретных компаний, решившихся на подобные управленческие перемены.

2.3 Отечественный и зарубежный опыт по использованию дивизиональных структур управления

По принципу дивизионального  подчинения строится деятельность АО «Система Телеком», основанного как  дочерняя компания акционерно-финансовой корпорации «Система» с целью обеспечения эффективного менеджмента в предприятиях связи «Системы».

При выборе модели развития и организационной структуры  этого предприятия был учтен опыт создания и деятельности других российских и зарубежных компаний управленческого типа. В «Системе Телеком» центральной штаб-квартире подчиняются специализированные по видам продукции департаменты (проводная связь, сотовая связь, Интернет и передача данных, спутниковая связь).

Над проектами все  департаменты работают раздельно. За разработку генеральной линии отвечает «стратегический совет», подчиняющийся напрямую президенту и состоящий из глав департаментов, а также приглашенных советников и экспертов. Основные задачи в области развития бизнеса, стоящие перед АО «Система Телеком», касаются работы с кадрами — ведется системная работа по подбору профессиональной команды менеджеров.

Созданная летом 1999 года компания «Сибирский алюминий» (КСА) объединила все предприятия, связанные с традиционным направлением деятельности — производством алюминия и продукции из него. Это «Саянский алюминиевый завод», «Саянская фольга», Самарский металлургический завод, РОСТАР, ДОЗАКЛ, Отделение временной эксплуатации (ОВЭ), заводы «Алюминиевые строительные конструкции» (АСК), «Бытовые алюминиевые товары» (БАТ), «Ресал» и ряд других. При создании КСА сформирована дивизиональная структура управления, как наиболее продуктивная.

Компании топливно-энергетического  комплекса были одними из первых, кто  безоговорочно перешел на работу по дивизиональному принципу. Причем это характерно не только для взаимоотношений головных и дочерних структур, но и для взаимоотношений дочерних структур и их подразделений. Одно из подразделений ЛУКОЙЛа 3AО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в 1998 году провело структурную реорганизацию. Ее целью являлось повышение экономической эффективности деятельности за счет децентрализации управленческих процессов. Организационная структура управления трансформировалась из линейно-функциональной в дивизиональную. Были сформированы:

- корпоративный центр;

- дивизион добычи нефти;

- дивизион переработки  и сбыта;

- дивизион непрофильной  деятельности.

Благодаря преобразованиям  повысилась функциональная ответственность  каждого подразделения за производственный результат. А корпоративный центр теперь полностью сориентирован на формирование стратегии и бюджета компании, эффективном управлении финансовыми потоками [3].

Примером зарубежной компании, переход на дивизионную  структуру которой имел положительный результат, можно считать компанию IBM. Так с 1968 по 1982 год IBM двадцать раз реорганизовывала свою структуру. Изменения организационной структуры отражали реакцию фирмы на меняющиеся условия на рынке или возникающие проблемы во внутрифирменной кооперации. Перестройка всего научно-производственного комплекса фирмы в 1982 году в очередной раз изменила внутреннюю организацию и соподчинённость практически  всех её основных звеньев. Затем в период 1983-1986 годов фирма перешла к структуре, состоящей из 13 отделений, объединённых в 5 групп, и одного отделения, подчинявшегося непосредственно руководству фирмы. Реорганизацию, начатую в 1988 году, оценивают как одну из наиболее серьёзных за последние 30 лет. Главный результат реорганизации - создание пяти практически автономных отделений по числу основных видов продукции фирмы. Каждое из отделений занималось не только разработкой и производством, но и маркетингом своей продукции. Предполагалось также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными по географическому принципу. Их основная задача – налаживать контакты с основными потребителями регионов и действовать как местный поставщик комплексных вычислительных систем, включая и оборудование, изготовленное не на фирме IBM. В рамках проведённых преобразований деятельность автономных отделений по разработке и производству продукции строилась по продуктовому принципу. Основными задачами этих отделений являлось по-прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица. В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989г. на фирме всё более активно приветствуются конкуренция между продуктовыми отделениями и заключения контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было исключено. Оба эти новшества в дальнейшем стали достаточно привычными. Реорганизация 90-х гг. только изменила масштабы начатых ранее реформ [2].

Дивизиональная структура  собрала за последние несколько  лет множество аргументов в свою пользу. Практика работы по принципам  подразделений и проектным схемам крупнейших зарубежных транснациональных корпораций, таких, как IBM, General Motors,  например, и многих отечественных компаний («Сибирский алюминий», ЛУКОЙЛ и др.) красноречива сама по себе. Но Россию всегда отличало желание найти собственный путь, «изобрести велосипед» заново там, где уже давно все придумано и опробовано. Сейчас эксперименты менеджеров в области структур предприятия приобрели осознанный характер и качественный фундамент в виде опыта реализации дивизиональных схем. По мнению специалистов, переход к дивизиональной схеме занимает около года. Главная задача руководителей — перейти от осмысления, от самой идеи дивизиональной структуры к полноценной работающей компании, суметь довести начатые процессы до конца, заставить предприятие работать с максимальной эффективностью не только выпуская новые товары и оказывая услуги, но и сделать предприятие стабильным и обеспечить быструю реакцию на изменения рынка.

3 Предложения по реорганизации структуры управления на ГРПЗ

3.1 Анализ ситуации на ГРПЗ

Рассмотрим  систему управления на ФГУП «Государственный Рязанский Приборный завод», приведенную в деловой ситуации №2(Рис.1).

Функции наблюдательного  совета выполняет Совет директоров, а исполнительным органом завода является Генеральный директор, который осуществляет текущее руководство предприятием.

Функции текущего руководства  распределены между Генеральным директором предприятия, техническим директором, а также директорами по экономике и внешнеэкономической деятельности, по производству и сбыту, по качеству, по персоналу, управляющими по делам материально-технического снабжения и транспорта и по делам социального комплекса.

Генеральный директор предприятия  осуществляет общее руководство  деятельностью предприятия, работами по планированию, финансированию, учету, капитальному строительству, подбору и подготовке кадров, организации труда и заработной плате, техническому контролю качества продукции. В своей работе опирается на творческую инициативу всего коллектива предприятия.

В распоряжении Генерального директора и его заместителей находится соответствующий аппарат, состоящий из функциональных отделов.

Техническому директору  непосредственно подчиняются:

• подразделения научно-технического центра (НТЦ), которые занимаются разработкой новых изделий, серийным конструкторским и технологическим сопровождением изделий в производстве, поиском инноваций, новых рынков сбыта и патентно-лицензионной работой, а также обеспечением подразделений завода нормативно-технической документацией;
• подразделения производственно-технологического комплекса инструментального производства (ПТК-ИП), основной задачей которых являются разработка и обеспечение цехов основного производства необходимой для серийного выпуска изделий технологической оснасткой;
• подразделения технического обслуживания, в задачи которых входят обеспечение производственного процесса и ремонт оборудования, демонтаж старого и внедрение нового оборудования;
• подразделения серийного производства, обеспечивающие связь серийного производства с НТЦ;
• отдел технической и экологической безопасности.
• У технического директора есть также четыре заместителя: директор НТЦ (первый заместитель), зам. технического директора по ИАСУ, зам. технического директора по техническому обслуживанию (ТО), зам. технического директора по серийному производству, которые руководят соответствующими подразделениями. Директор по экономике и внешнеэкономической деятельности руководит управлением по внешнеэкономической деятельности, планово-экономическим и финансовым управлениями, бюджетно-аналитическим отделом. Данные подразделения отвечают за оформление договоров и контрактов с заказчиками, производят финансовые расчеты с внешними организациями, осуществляют технико-экономическое планирование деятельности подразделений завода, разрабатывают мероприятия по повышению производительности труда, осуществляют нормирование и тарификацию всех видов деятельности. Заместителем директора по экономике и внешнеэкономической деятельности является финансовый директор.
• Директору по производству и сбыту подчиняются все производственные цеха, производственный отдел, участок готовых деталей и коммерческий отдел, а также участок упаковки. Данные подразделения отвечают за весь комплекс производства, от изготовления входящих в изделия деталей до отгрузки готовой продукции потребителю и реализации товаров через торговую сеть, осуществляют оперативно-производственное планирование. В непосредственном подчинении у директора по производству находятся начальник производства и управляющий по коммерции.
• Производственная структура представляет собой совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений ГРПЗ, участвующих в производственном процессе и обладающих экономическими технологиями и кооперационными взаимосвязями (рис. 2).

На ГРПЗ имеется весь комплекс цехов (заготовительный, механообрабатывающие, сборочные), поэтому завод является предприятием с полным технологическим циклом. На сборочной стадии осуществляются узловая, агрегатная и окончательная сборки изделий, для чего на заводе организован комплекс сборочных и сборочно-монтажных цехов. Затем в испытательных цехах проводится испытание готового изделия. Для осуществления деятельности основного производства необходимо также выполнение таких работ, как изготовление инструмента и оснастки, ремонт оборудования, энергоснабжение, транспортное обеспечение.

Директору по качеству непосредственно подчиняются контрольно-испытательный цех и отдел качества и надежности, отвечающие за проведение различного рода испытаний готовой продукции и за внедрение на предприятии системы качества.

Управляющий по делам  материально-технического обеспечения  и транспорта имеет в своем подчинении подразделения, отвечающие за обеспечение производственного процесса необходимыми материалами, комплектующими радиоэлектронными компонентами и готовыми изделиями других предприятий, выявляет потребности завода в материальных ресурсах на основе заявок, поступающих из цехов-изготовителей, заключает договора на поставку материалов и комплектующих, ведет поиск новых поставщиков, осуществляет работы по реализации фондов, организует складское хозяйство, контролирует расходование материалов цехами (отдел комплектации, отдел материально-технического снабжения и отдел комплектации). Также управляющему подчиняется транспортное подразделение, производящее все транспортные операции, необходимые для деятельности предприятия.

Директору по персоналу подчинены отдел режима, подразделения ВОХР, отдел кадров, первый отдел и отдел внутренней безопасности, которые отвечают за обеспечение общей безопасности предприятия и работу с персоналом (прием и увольнение работников, организация обучения и повышения квалификации кадров завода и т.д.).

Управляющий по делам  социального комплекса руководит  подразделениями предприятия, отвечающими за удовлетворение социально-культурных потребностей работников завода, их отдых и здоровье, поддержание чистоты, порядка на территории и ее озеленение (участок по благоустройству территории завода, гостиница, столовая, база отдыха, оздоровительный лагерь, поликлиника и медицинская санитарная часть).

Непосредственно генеральному директору, кроме заместителей и  технического директора, также подчиняются главный бухгалтер, начальник второго отдела, юридический отдел и отдел контроля и делопроизводства.