Современные методы мотивации и стимулирования труда на предприятии

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Методы системы мотивации  труда

2.1.   Материальные подходы

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и  т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

— деньги;

— уважение;

— самоутверждение;

— чувство принадлежности к организации;

— приятная рабочая обстановка;

— похвала;

— гибкий график работы;

— осознание себя членом команды;

— возможность внесения идей и предложений;

— возможность учиться;

— карьера;

— товарищеские отношения;

— признание заслуг;

— вознаграждение;

— возможность работать дома;

— независимость;

— премии;

— творческая атмосфера;

— благодарность за сверхурочную работу;

— чувство уверенности в работе;

— сотрудничество с другими людьми;

— устоявшийся рабочий процесс;

— доверие руководства.

Материальные  методы стимулирования труда. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций  осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. В любой организации труд, затраченный  конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного  им рабочего времени или объемом  произведенной продукции, выполненных  работ или оказанных услуг. В  зависимости от того, в каких экономических  показателях измеряются затраты  или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто  используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей  считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим  сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов  правильности, беспристрастности, честности.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться  по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое).

2.3 Нематериальные методы  стимулирования труда. 

Нематериальные стимулы  очень многообразны и делятся  на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя  их в комплексе, можно добиться высокой  эффективности. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и  нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности  в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как  социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система  стимулирования перестанет выполнять  присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических  стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга.

 

 2.3.   Совершенствование  методов мотивации труда

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в  дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности  в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством  для работника. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых  одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в  случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить  круг своей деятельности, в противном  случае это может привести к резкому  сопротивлению со стороны работников.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет  правильно организовывать свое рабочее  место. В последнее время на наших  передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение  культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним  из элементов трудовой морали:

— Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

— Правильно располагать и хранить нужные предметы

— Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

— Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

—Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем  состоянии своего места, так как  в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и  способствует росту производительности труда.

Можно использовать экономические  поощрения, но не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

—Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

—Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

—Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

—Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

—Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

В результате изученного материала можно убедиться, что данная проблема актуальна. При рассмотрении особенностей стимулирования персонала становится понятно, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность, приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Выделяются следующие  важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

 — любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

— людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

— каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

— любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

 — важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

 — каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

 — в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

— хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

— сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

— любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

— самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

— сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

— всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

— сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

— каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.    

Делая вывод можно сказать, что грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек — существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.    

 Вместе с тем, следует  иметь в виду, что в любом  случае эффективная система стимулирования  персонала предприятия должна  отвечать таким принципам, как:

—         комплексность;

—         системность;

—         регламентация;

—         специализация;

—         стабильность;

—         целенаправленное творчество.   

 Придерживаясь данных  принципов руководство практически  любого предприятия в силах  сформировать эффективную систему  стимулирования труда своих сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001.
2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5, С. 30-35.
3. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. Издательство "Академия Естествознания", 2009 .С. 79-90.
4. Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Академический Проект, 2006. С. 144.
5. Луконина, М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2005, № 2, С. 106-110.
6. Психология. Учебник для экономических вузов /Под общ. ред.В.Н.Дружинина.-СПб.: Питер, 2002. С. 111.
7. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: Учебник. - 5-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. - 2004. С. 314.
8. Шеремет, А. Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ/ А. Д. Шеремет, А. Ф. Ионова. Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. С. 479.
9. Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6. С. 44.
10. http://123-job.ru/
11. http://www.elitarium.ru/