Современные методы разработки стратегии фирмы

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки, - менеджеры среднего звена.  
Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 3 и табл. 4). результатом работы является формулировка миссии по схеме: 

Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность) 
в_____________________________________ путем________  
___________________________________________ .

Таблица 3. Основные группы клиентов

Группы клиентов	Потенциальный объем потребления			Платежеспособность группы клиентов			Результаты расчета
	низкий	средний	высокий	низкая	средняя	высокая
1	1	2	3*	1*	2	3	3×1=3
2	1	2*	3	1	2*	3	2×2=4
3	1	2*	3	1	2	3*	2×3=6

Таблица 4. Способ удовлетворения главных потребностей
Способ удовлетворения главных потребностей	Важность для удовлетворения потребности			Потенциальная доходность			Результаты расчета
	низкая	средняя	высокая	низкая	средняя	высокая
1	1*	2	3	1	2	3*	1×3=3
2	1	2*	3	1	2*	3	2×2=4
3	1	2*	3	1	2	3*	2×3=6

* Означает  выбор эксперта из цифрового  ряда: 1 2 3.

Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации - внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 5, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

 

 

 

 

 Таблица 5. Матрица миссии

Уровень	Параметр	Содержание параметра	Содержание характеристик организации
			Наименование	Ранг
Миссия организации «вовне»	Предназначение	Ценности и нормы
		Легальное осуществление идеи
		Удовлетворение потребностей клиентов
	Стратегическая цель	Экспансия
		Развитие
		Совершенствование
		Идентифицикация организации во внешней среде
	Национальная идея	Особенности национального менталитета
		Аспекты национальной гордости
	Рекламная акция	Презентация своего образа
		Формирование имиджа организации
		Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров
	Направленность	Народная
		Элитарная
		Специальная
Миссия организации «вовнутрь»	Собственное представление о себе	Кадровый потенциал
		Мотивация к развитию
		Уникальность ресурсов и квалификации
	Социо-культурные ценности, принятые в организации	Нравственные нормы
		Этические и эстетические нормы
		Ответственность за производимую продукцию
		Традиции и легенды
		Ожидания персонала
Миссия организации «вовнутрь»	Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении	Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса)
		Снижение противоречия между трудом и капиталом
		Работа в команде
	Помощь работникам в идентификации себя с организацией	Вовлеченность персонала в управление
		Объединение персонала
		Возможность раскрытия потенциала работников
	Удовлетворение потребностей персонала	Качество трудовой жизни
		Обучение всему передовому
		Помощь персоналу в самосовершенствовании

Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности). 

Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются. 

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.

Примеры формулировок миссий. Пепси-кола – Превзойти Коку!;Лукойл – Стать компанией мирового класса.

Цель организации

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема — выделяет три типа стратегических целей:

• корпоративные (цели организации в целом);
• бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
• функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.

В табл. 6 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.

Таблица 6. Матрица целей

Наименования направлений	Субъекты целеполагания	Наименование характеристик целеполагания				Примечание
		Содержание возможных целей		Степень значимости (ранг)
Цели внешние	Потребители	Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены
	Поставщики	Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения
	Конкуренты	При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке
	Кредиторы	Получить в срок выданный кредит с процентами
Цели внешние	Местное сообщество	Сохранить экологическое равновесие
	Органы власти	Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)	Менеджеры	Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей
	Собственники	Получить процент на вложенный в организацию капитал
	Работники	Стабильно зарабатывать деньги на жизнь
Цели системные	Организация как система	Минимум неопределенности при максимальной стабильности
Критерии	Базовые	Эффективность Реализуемость Достижимость Измеримость Совместимость Иерархичность Гибкость
	Стратегические	Решение главных проблем Преодоление угроз Использование возможностей Реализация сильных сторон организации

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. 

Примеры формулировок стратегических целей организаций: Лукойл – рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления компанией; McDonalds – Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно в каждом ресторане.

Стратегия организации

Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации. 

Матрица, представленная в табл. 7, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса - видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.  
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации. 
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой - вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

Таблица 7. Матрица стратегии

 

 

Глава 2. Разработка стратегии развития сети супермаркетов «Командор»

 

2.1. Краткая характеристика предприятия

Компания «Командор» начала свою деятельность в 1994г. Первоначально занималась оптовой торговлей непродовольственными товарами зарубежных производителей, главным образом из Кореи. В 1996г. расширила сферу товаров, начав торговать кухонными гарнитурами зарубежных производителей. В 1998г. попробовала себя в новом виде деятельности - производстве мебели (кухонные гарнитуры, обеденные группы, шкафы-купе, мебель для детских комнат, для офисов, мягкая мебель).

В декабре 2002 г. компания «Командор» попробовала себя в новой сфере деятельности - собственное производство салатов (горячего, десерта, выпечка и т.д.).

В настоящее время Группа Компаний «Командор» включает в себя: 7  продуктовых гипермаркетов; 60 супермаркетов формата «магазин у дома» в 10 городах Красноярского края и республики Хакасия; мебельный салон площадью более 10 000 м2; более 20 точек по продаже шкафов-купе, кухонь и другой мебели; производственные цеха в которых изготавливаются кухни, шкафы-купе, мягкая мебель, обеденные группы, а также мебель по индивидуальным заказам; коммерческая недвижимость.

Основная цель компании: Быть компанией №1 в Красноярском крае и Хакасии по качеству услуг, товарообороту и эффективности.

Миссия компании: Мы создаем комфортные условия для приобретения качественных товаров.

Корпоративные ценности компании: «Клиенты. Самое важное наше достояние и вся деятельность Компании «Командор» направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей наших покупателей. Мы добиваемся этого, предлагая только самые качественные товары, самое профессиональное обслуживание и максимально комфортные условия для шопинга. Наша единственная стратегическая задача - полное удовлетворение потребностей покупателя.

Развитие. Мы стремимся к поступательному росту Компании, к количественному и качественному росту наших магазинов, увеличению объема продаж, улучшению качества обслуживания, развитию технологий. В личностном и профессиональном развитии каждого сотрудника мы видим залог успешного развития компании «Командор». Поэтому мы создаем условия сотрудникам Компании для профессионального и личностного роста, повышения образовательного уровня и квалификации.

Сложности торговых сетей, через которые проходит большое количество покупателей, - выдерживать стандарты качественного обслуживания. Иными словами, не воспринимать людей как сплошной поток, а подходить к каждому индивидуально. Понятно, что в огромной структуре без ошибок не бывает. Причем «сарафанное радио» в случае с недовольными покупателями работает как часы.

Впрочем, «Командор» старательно трудится над улучшением своего имиджа. Кассиров здесь считают главными сотрудниками. Даже сравнивают с теми, кто стоит в первых линиях на фронте. Ведь через них проходят все покупатели.

Компания активно занимается обучением персонала. Существует корпоративный университет, выпускается своя газета. В дальнейшем сотрудники могут продвигаться вверх по карьерной лестнице. Например, от простого продавца доходят до должности директора магазина.

 

2.2. Выбор стратегии развития  организации

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

Внешние:

- состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

- социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права, природная среда и ресурсы, инфраструктура;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- особые возможности и угрозы для компании.

Внутренние:

- сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

- персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих;

- влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию.

При разработке новой стратегии для предприятия характерны следующие цели:

- более высокое и надёжное положение на рынке.