Современные технологии управленческого учета "шесть сигм", "точно в срок и канбана", "теория ограничений систем (ТОС) "

Министерство образования  и науки РФ

федеральное государственное бюджетное  учреждение

высшего профессионального образования

«УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНЭК

Кафедра управления в социальных и  экономических системах

 

 

 

 

 

 

 

 

Доклад на тему: Современные  технологии управленческого учета "шесть сигм", "точно в  срок и канбана", "теория ограничений  систем (ТОС) ", "сбалансированная система показателей (BSC) ", "ключевые показатели деятельности, как ориентиры развития компании (KPI) ".

 

 

 

 

 

 

 

 

Подготовила: Симонова С.К. БИ-306

                                                    Проверила: Сергеева Л.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Уфа 2013

Введение

Мы неоднократно говорили о том, что современный управленческий учет — этo не просто расчет точек  безубыточности, анализ альтернативных издержек или решение вопросов ценообразования. Современных менеджеров уже не устраивает простое внедрение системы бюджетирования или электронного документооборота. Их интересуют такие управленческие технологии, как:

• «точно в срок» (JIT);
• «шесть сигм»;
• процессно-ориентированное управление затратами (ABC/ABM);
• тотальное управление качеством (TQM);
• сбалансированные системы показателей (BSC);
• 5S;
• Кайзен и т. д.

Такие концепции управления требуют контроля определенных показателей, причем таких, которых просто нет в классическом бухгалтерском учете. Поэтому возникает необходимость при разработке процедур управленческого учета, регламентов подготовки тех или иных документов, рабочих планов счетов для ERP-программ, кодификаторов затрат и т. д. учитывать и такие показатели, параметры и индикаторы, на которых держатся эти технологии. 
Несмотря на то что практически все эти технологии не являются стандартами управления в строгом смысле слова «стандарт», т. е. не являются некими незыблемыми предписаниями вышестоящих регулирующих органов, тем не менее добровольное следование им может существенно повысить эффективность бизнеса. 
Остановимся на некоторых из них.

«Шесть сигм»

«Шесть сигм» —  это технология управления, ставшая  одной из философий тотального управления качеством, основанной на постановке агрессивных краткосрочных целей (снижение брака и степени неудовлетворенности клиентов) в борьбе за долгосрочные цели организации (общее повышение эффективности всего бизнеса). 
Компании, внедряющие технологию «шесть сигм», ориентируются в первую очередь на измерение показателей степени удовлетворенности клиентов, на непрерывное улучшение качества работы на всех уровнях фирмы. Конечная цель — внедрение совершенных производственных, сервисных и административных процессов, в результате работы которых фирма будет иметь 3-4 дефекта или претензии на 1 миллион изделий или событий в сфере управления. 
Эта философия стала развитием концепции «нулевых дефектов». Крайне важным для этой технологии является число дефектов на единицу (DPU), равное отношению числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, к числу единиц продукции, прошедших через этот участок. Этот показатель позволяет устанавливать достижимые краткосрочные и долгосрочные цели качества — как конечной продукции, так и управленческих бизнес-процессов, и измерять степень успеха в их достижении как конкретных специалистов, так и компании в целом. 
Помимо этого согласно концепции «шесть сигм» необходимо измерить качество работы по производству и сервисному обслуживанию, определяя число дефектов, сбоев или отказов на 1 миллион событий (DPMO). Этот показатель получается путем умножения DPU на миллион и последующего деления этого произведения на среднее число событий с ошибками, когда имели место дефекты, сбои или отказы. Для любой операции, для любого этапа процесса можно определять количество дефектов, с ними связанных. Причем неважно, идет ли речь о «внутренних» или «внешних» клиентах, потребителях или пользователях. 
Например:

• отсутствие быстрого ответа менеджера по продажам на запрос потенциального покупателя в течение рабочего дня (показатель — время обработки одного заказа клиента);
• ошибка в выписке заказа клиента на приобретение товара (сколько было выписано ошибочных заказов?);
• производство дефектной продукции или полуфабриката (сколько дефектной продукции выпускается в цехе? сколько рекламаций от клиентов поступило за период?);
• срыв срока исполнения заказа производственного подразделения на поставку сырья (как долго простаивало производство и как часто такие вещи происходят?) и т. д.

Определение этих показателей  в единицах дефектов на 1 миллион  событий позволяет на статистическом уровне оценить качество процессов. Для этого рассчитывается средняя  квадратическая погрешность (сигма). Процесс с допуском четыре сигмы имеет DPMO, равный 6210 дефектам на 1 миллион, а процесс с допуском шесть сигм имеет 3-4 дефекта на миллион, т. е. 99,99966 % продукции или событий не содержат дефектов. 
В качестве иллюстрации. По некоторым оценкам, четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических операций в неделю, 20 000 ежегодно неправильно заполненных фармацевтических рецептов и 2000 ежечасно теряемых почтовых отправлений.

Базовые положения концепции  «шесть сигм»

1. Число дефектов на единицу продукции и число дефектов на 1 миллион со-бытий служат стандартами измерений, применяемыми ко всем аспектам любого предприятия: аппаратные средства, программное обеспечение, производство, разработка, администрирование.
2. Обязательное интенсивное обучение персонала с последующим развертыванием проектной бригады в целях повышения рентабельности, сокращения не производительных действий и сокращения времени производственного цикла.
3. Важно опираться на корпоративных спонсоров, ответственных за поддержку деятельности рабочих бригад. Эти спонсоры обеспечивают механизмы, необходимые рабочим бригадам, чтобы преодолеть сопротивление переменам, получить дополнительные ресурсы, а также удерживают бригады от выхода за пределы стратегических целей предприятия.
4. В рамках программы внедрения концепции «шесть сигм» ведется подготовка квалифицированных экспертов по улучшению процессов бизнеса (иногда их называют «зелеными поясами», «черными поясами» и «ведущими черными поясами»). Они умеют применять качественные и количественные инструменты улучшения для достижения стратегических целей бизнеса.
5. Все соответствующие показатели измерения процесса идентифицируются заранее, их значения должны отражать результаты бизнеса до и после изменений, их вклад в конечный результат. Устанавливаются цели (задачи), ориентированные на величины улучшений на порядок (в 10 раз) выше.
6. Обученные и сертифицированные эксперты по улучшению бизнес-процессов руководят проектными бригадами в течение от одного до трех лет.

Таким образом, при внедрении этой технологии требуется определить такие ключевые показатели процессов, которые дадут возможность управлять их качеством через оценку показателя дефектов на миллион изделий (событий, заказов). Инструментарий технологии «шесть сигм» включает в себя следующие элементы:

• причинно-следственный анализ Парето;
• гистограммы;
• выборки;
• отображение процесса;
• контрольные карты;
• статистический контроль процесса;
• анализ измерительных систем;
• анализ характера и последствий отказов (FMEA);
• проектирование экспериментов;
• проверка гипотез.

Кроме того, технология требует  создания рабочей бригады проекта  внедрения, обеспечения руководства  проектом, разрешения противоречий и  решения возникающих перекрестно-функциональных проблем.

Концепция «шесть сигм» в компаниях

«Всего через два года после запуска системы «Шесть Сигм» Motorola была удостоена Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. За 10 лет после запуска программы «Шесть Сигм», т.е. в период с 1987 по 1997г. компанией достигнуты выдающиеся результаты, в том числе:

·   Пятикратное увеличение объемов продаж при 20-%ном годовом росте прибылей

·   Среднегодовые темпы роста цен на акции компании на уровне 21,3 %

·   Совокупная экономия от реализации программы «Шесть Сигм» в размере $ 14 млрд.

Корпоративные достижения Motorola стали результатом нескольких сотен отдельных мероприятий по совершенствованию в области проектирования, производства и сервисного обслуживания во всех бизнес-единицах компании».

«Шесть Сигм – это  принцип нашей работы в компании Дюпон (DuPont). 1,200 сотрудников компании сертифицированные «Черные Пояса» и 250 «Мастера Черного Пояса». Они положили начало нашим усилиям, но применение механизмов, методологий и мышления Шести Сигм теперь широко распространено. Новым направлением в Шести Сигмах для нас является увеличение количества проектов, приносящих больший доход. Более 1,300 таких проектов было реализовано в 2002 году, а в 2003 году количество таких проектов было удвоено».

«Мы уже девятый год  применяем методологию Шести  Сигм в компании Дженерал Электрик (General Electric), и это уже стало неизменной инициативой – «Шесть Сигм» – метод нашей работы. За последний год мы осуществили более 50,000 проектов в трех основных направлениях: работа с нашими клиентами, направленная на решение их вопросов; совершенствование внутренних процессов с тем, чтобы улучшить взаимодействие с клиентами и увеличить доход; расширение поставок высокотехнологичной продукции и услуг на рынок».

«В 2001-2002 годах все  проекты, осуществленные в рамках программы  «Шесть Сигм», оказали положительное влияние на уменьшение стоимости и сокращение временного цикла, и на улучшение обслуживания внутренних и иностранных клиентов. Уже третий год подряд компания Бомбардье (Bombardier) превосходит результаты, достигнутые с помощью применения «Шести Сигм».

«Согласно руководству, полученному нами, средняя норма  прибыли с проекта могла бы составить приблизительно 250 тысяч  долларов. Первоначальные проекты принесли нам в два раза больше прибыли. Полагаю, что определенная специфика  присуща каждому виду бизнеса, поскольку всякий бизнес имеет отличия, но мы остались вполне довольны. За первый год мы осуществили 70 проектов».

«Шесть Сигм» является последовательным, выверенным на потребности  клиента и базирующимся на фактах методом улучшения процессов. Принципиальная схема работы метода представлена на схеме 1.

Схема 1. Отражение принципа действия шесть сигм в улучшении  процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Корпорацией Motorola предложен  систематический образ действий при реализации метода шесть сигм.

Схема 2. Содержание процесса внедрения метода шесть сигм.

 

«Точно в  срок» и канбаны

Управленческая технология, позволяет оптимизировать логистику бизнеса, его цепочки поставок. Она связана с переходом от поточного производства по партиям к массовому производству с непрерывным ритмом, с привлечением рабочих к тотальному контролю качества.

Виды карточек «канбан»

 

Основные положения  философии технологии «точно в срок»

1. Любые остатки материально-производственных запасов — зло, поскольку они омертвлены (практически бесполезны), нуждаются в дополнительных затратах на их складирование и хранение.
2. Поломки и простои производственного оборудования должны сводиться к минимуму.
3. Производство должно быть остановлено при выявлении брака или отсутствии комплектующих.

Преимущества  технологий «точно в срок» и канбан

1. Минимальные вложения в сырье и материалы.
2. Сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов.
3. Сокращение риска потери качества.
4. Уменьшение затрат на складские помещения в процессе хранения материалов.
5. Сокращение общепроизводственных затрат из-за улучшения качества поставок, сокращения брака и отходов, сокращения «бумажной работы».

Внедрение технологии «точно в срок» ориентировано на следующие  ключевые моменты:

1. достижение стабильного уровня материально-производственных запасов на всех участках производства;
2. уменьшение или полное исключение простоев;
3. уменьшение размера партий (закупаемой или производимой) продукции;
4. уменьшение времени передачи, обработки, доставки продукции.

Внедряя эту технологию, необходимо предусмотреть возможность срывов поставок по вине поставщиков, возможность поломки оборудования и т. д. Для этого в производственный процесс включаются: