Современные технологии управленческого учета "шесть сигм", "точно в срок и канбана", "теория ограничений систем (ТОС) "

1. предохранительная поддержка машин и оборудования;
2. взаимозаменяемость работников — рабочие должны уметь работать на нескольких машинах, а не на одной;
3. требования к поставщикам по гарантированным поставкам, требование бездефектных поставок и сборок;
4. использование простых и понятных учетных систем (канбан-карты).

Что такое «канбаны»? Это японские карты производственных заказов. Их существует несколько видов: П-канбан (P-Kanban) — сигнализирует о том, что нужно увеличить количество партий, С-канбан (C-Kanban) — о том, что нужно доставить больше партий на следующее рабочее место. Применительно к этим картам производственных заказов также действуют ряд правил:

• ничто не может быть сделано сверх того, что указано в П-канбане;
• на один контейнер должны приходиться точно один П-канбан и один С-канбан;
• каждый контейнер должен быть стандартным.

Внедрение этой технологии требует контроля остатков запасов на каждом этапе производства, предотвращения срывов производства из-за отказов оборудования, остановки всего производственного процесса, если произошел сбой на каком-то участке.

«Теория ограничений  систем» (ТОС)

Одной из проблем современных предприятий является неравномерность загруженности ресурсов. Одни ресурсы оказываются перегруженными и становятся «горлышком бутылки», ограничивающим производственные возможности других ресурсов. И наоборот, другие ресурсы оказываются недозагруженными и становятся источником лишних расходов или упущенной выгоды. Примером такой ситуации является цех, производящий 100 единиц полуфабриката в день, в то время как оборудование по переработке этого полуфабриката в следующем цехе позволяет обрабатывать 10 000 этих единиц в день. 
Суть внедрения «технологии ограничений» состоит в поиске и ликвидации таких «узких мест» и в обеспечении оптимальной загрузки производственных мощностей. Естественно, для этого требуется определить показатели (и их целевые значения), которые позволят контролировать этот процесс.

Этапы процесса постоянного  улучшения

Сбалансированная  система показателей (BSC)

Эта технология требует  выявления ключевых показателей  эффективности, которые бы позволили достичь стратегических целей организации. С точки зрения этой технологии управления, необходимо рассматривать любое предприятие с четырех ракурсов («перспектив»):

• финансовые показатели;
• клиенты;
• бизнес-процессы;
• персонал.

Безусловно, можно добавить и какие-то другие «перспективы», но основная идея состоит в том, что:

1. если компания хочет достичь оптимальных финансовых показателей (например, увеличить объем выручки, прибыли или денежных потоков), то она должна удовлетворить клиентов, которые являются «поставщиками» этих финансовых благ;
2. чтобы клиенты были довольны и не разбегались к конкурентам, необходимо обеспечить высокое качество бизнес-процессов;
3. для повышения качества бизнес-процессов надо управлять персоналом, повышать его квалификацию, мотивацию к работе и т. д.

Для этого разрабатывается  комплексная система финансовых и нефинансовых показателей —  от степени удовлетворенности клиентов и лояльности сотрудников до оценки эффективности сбора дебиторской  задолженности. Для каждого показателя определяются их целевые значения и то, как они увязаны с другими индикаторами эффективности. В результате компания получает механизмы оценок, позволяющих двигаться к намеченной цели.

Основные этапы внедрения  Сбалансированной Системы Показателей:

«Ключевые показатели деятельности, как ориентиры развития компании (KPI)» (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить  контроль деловой активности  сотрудников, подразделений и  компании в целом. Для термина  «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (KPI), однако это не совсем верно.

С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий  степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать. Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.

KPI — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

                           

Целевой фильтр для отбора важнейших показателей  эффективности из длинного списка

Управление  по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий:

• предвидение возможных результатов деятельности
• планирование путей их достижения

Основоположником «Управления  по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система KPI», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

KPI и мотивация персонала  стали неразрывными понятиями,  так как с помощью данных  показателей (KPI) можно создать  совершенную и эффективную систему  мотивации и стимулирования сотрудников  компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». KPI это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанной цели, например, организация производства нового продукта.

Ключевые показатели эффективности можно разделить  на:

• Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода
• Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении

К запаздывающим, относятся  финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями  собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера  не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.

Оперативные (опережающие) показатели, рассказывают о текущей  деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие  денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

КПД для организационной  структуры

Список литературы:

1. http://gaap.ru/articles/sovremennye_tekhnologii_upravleniya/
2. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners: Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 
3. Шубенкова Е. В. Тотальное управление качеством.- М.: «Экзамен»,2005