Современные тенденции развития организационных структур управления

К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) — люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учётной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и психологической поддержке.

Проблему организационных изменений можно рассмотреть с точки зрения системной динамики. Любая открытая система на ваше воздействие может прореагировать двояким образом: либо усилить его (при усиливающей обратной связи), либо затормозить (при компенсирующей обратной связи). Таким образом, необходимо изучать замкнутые контуры реагирования (петли обратной связи) организации, чтобы либо возбудить канал ускорения развития в нужном направлении, либо «снять тормоза», которые удерживают организацию от самостоятельного, желаемого ей развития. Последний вариант более трудоёмок, так как заставляет отыскивать в организации серьёзные проблемы, в том числе (и часто) на уровне руководства, и приводит обычно как раз к необходимости дискомфортных оргструктурных изменений. Но именно этот вариант видится наиболее результативным. Это касается не только внутреннего развития, но и рыночного.

Практическое применение результатов данной работы показывает, что привлечение современных представлений теории самоорганизации сложных неравновесных систем (синергетики), а также приемов практической психологии позволяет вооружиться новыми элементами технологии организационного строительства. Системное объединение различных подходов устраняет некоторые типичные конфликты и проблемы организационного строительства и организационных изменений. Так можно достичь более качественных результатов практического управления компанией.

Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развития вуза на современном этапе

Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, естественно, вносят необходимые изменения в организационную структуру При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

Структура развивающегося вуза должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна разработка научно-обоснованной структуры управления образовательным процессом, структуры, эффективно функционирующей в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечивающей конкурентоспособность выпускников на рынке труда. Для решения данной проблемы необходимо проведение комплекса работ:

* сбор данных о характеристиках  и взаимосвязях элементов структуры  в системе управления деятельностью  вуза;

* анализ эффективности  функционирования различных типов  структур, определение степени управленческого  и информационного дублирования, влияния структуры каждого типа  на качество учебного процесса;

* определение направлений  повышения эффективности структуры  управления образовательным процессом  в вузе;

* разработка формализованной  схемы решения задачи выбора  эффективной структуры управления  образовательным процессом в  вузе;

* анализ и оценка эффективности  выбранной структуры управления.

Приступая к решению такой задачи, целесообразно использовать научный аппарат стратегического менеджмента. На начальной стации необходимо оценить реальное состояние вуза, понять, в каком направлении он развивается.

Такой подход соответствует трём этапам менеджмента: стратегический анализ — стратегический выбор — реализация (рис. 1)

На первом этапе необходимо составить план, который может включать в себя выбор методики исследования, подготовку форм первичных документов для сбора и анализа информации, изучение внешней среды функционирования вуза с использованием SWOT-анализа. Полезно проанализировать структуры родственных вузов, чтобы понять сходные черты и отличия, учитывая, что учреждения высшей школы достаточно стабильны и консервативны.

Вузы достаточно быстро учли происходящие изменения. Во многих из них появились отделы (управления) маркетинга и рекламы, управления регионального развития. В некоторых (например, в РГГУ) родственные факультеты объединены в институты, в других созданы службы по совершенствованию управления или системы стратегического управления.

Опыт реорганизации структур подтверждает, что такие факторы, как информированность персонала и человеческое поведение существенно влияют на порядок взаимодействия элементов структуры и определяют эффективность её функционирования. Это влияние существеннее, чем формальное распределение функций между подразделениями. На действенность и эффективность организационной структуры влияют: существующие взаимосвязи, возникающие между людьми в процессе работы (это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях); реализуемые стратегия и политика руководства вуза; методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников вуза на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Следующий этап — стратегический выбор, первый шаг которого включает определение миссии вуза и управления вузом. Несмотря на то, что государством в общем виде сформулирована миссия вузов как «подготовка специалистов соответствующего уровня и удовлетворение личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии», миссия конкретного вуза должна отличаться индивидуальностью, служить стимулом к развитию.

При определении стратегических целей вуза целесообразно обратиться к хорошо зарекомендовавшему себя инструменту теории графов — «дереву цели» (рис. 2).

Вершинами «дерева целей» могут быть:

* Развитие инновационного  образования на основе междисциплинарных  и проблемно-ориентированных технологий  обучения, обеспечивающих опережающую  подготовку специалистов путём  интеграции академических традиций  и научных исследований, формирования  новой корпоративной и организационной  культуры и внутренней конкурентной  среды.

* Обеспечение учебного  процесса в соответствии с  отечественными и международными  образовательными стандартами.

* Обеспечение соответствия  научно-исследовательской деятельности  вуза уровню мировых стандартов.

* Обеспечение высокой  эффективности стратегического, тактического  и оперативного управления деятельностью  вуза на рынке образовательных  услуг.

* Достижение высокой эффективности  стратегического, тактического и  оперативного управления обеспечивающей  деятельностью социально-бытовых  и хозяйственных подразделений  вуза.

* Обучение в области  истории.

* Обучение знаниям в  области психологии и социологии.

* Обучение знаниям в  области экономики, управления и  права.

* Обучение знаниям в  области философии, филологии и  истории.

* Обучение знаниям в  области информационных наук  и технологий безопасности.

* Обучение знаниям в  области лингвистики и масс-медиа.

* Обучение на общеуниверситетских  кафедрах и центрах.

* Довузовское, послевузовское, экстернат, второе и региональное  образование. » Научно-исследовательская  деятельность международных центров.

* Научно-исследовательская  деятельность в общеуниверситетских  центрах.

* Научно-исследовательская  деятельность в кафедральных  и автономных центрах.

* Научно-исследовательская  деятельность профессорско-преподавательского  состава.

* Управление основными  и вспомогательными видами учебной  деятельности. » Управление проведением  научных исследований.

* Управление административно-хозяйственной  деятельностью.

* Управление стратегическим  развитием и реструктуризацией  вуза. » Управление кадрами.

* Управление развитием  международных связей.

* Управление развитием  информатизации и новых технологий  образования.

* Управление безопасностью.

* Управление планово-финансовой  и расчётной деятельностью.

* Управление экономическим  развитием и коммерческой деятельностью.

* Управление качеством  образования.

* Управление маркетингом.

* Управление методической  деятельностью.

* Управление организационно-воспитательной  деятельностью.

* Обеспечение необходимых  социально-бытовых и культурных  условий деятельности вуза.

* Поддержание зданий, сооружений, помещений, служб, механики, энергетики, МТС, транспорта и связи в требуемом  состоянии.

* Обеспечение необходимых  условий для лечения и отдыха  сотрудников и студентов вуза.

* Обеспечение распространения  результатов методической и научно-исследовательской  деятельности сотрудников и студентов  вуза. -

* Обеспечение учебной  и научной литературой студентов  и сотрудников вуза,

«Дерево целей» даёт чёткое представление о составе видов деятельности вуза, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей. Это помогает сформулировать соответствующую стратегию.

Параллельно определяются основные характеристики структуры, соподчинённость и взаимосвязи внутри вуза. Основой являются анализ полученных данных предварительного обследования (первичные формы, представленные структурными подразделениями), нормативно-правовые документы (положения, должностные инструкции), результаты интервьюирования и другие данные. Важно иметь в виду, что качество полученных данных зачастую невысоко и они могут потребовать уточнений.

Как при анализе, так и при проектировании необходимо опираться на хорошо известные принципы формирования структуры: минимизация числа уровней управления, сопряжённость подразделений по целями и решаемым задачам, ориентация основных блоков структуры на потребителя, а не на выполнение функций. В качестве блоков структуры должны выступать целевые группы специалистов, а не функции или отделы. К числу принципов относятся также соблюдение норм управляемости, ответственность каждого за порученное дело. Важны и общие требования к организационным структурам: простота, гибкость, динамизм, оптимальное сочетание централизации и децентрализовании при принятии решений, оптимальное число уровней управления.

Совершенствование структуры может обсуждаться в связи с разработкой и реализацией стратегии. Эффективная реализация стратегии требует разработки адекватной структуры. Анализ и разработка структуры позволяют проверить её обоснованность, так как любые связи, которые не вписываются в схему, могут рассматриваться как ошибочные.

Наличие чёткой структуры благоприятно сказывает на положении дел в вузе. Структура влияет на поведение работников, способствует эффективному функционированию учебного заведения. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется её ролью в общей структуре системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

* степени соответствия  достигаемых результатов установленным  целям образовательной организации (начиная с уровня выполнения  плановых заданий);

* степени соответствия  процесса функционирования системы  объективным требованиям к его  содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на её функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить произведённые затраты.

Выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный, имеет принципиальное значение для оценки эффективности системы управления. Существуют несколько отличающихся друг от друга подходов. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики эталонного варианта принимаются в качестве нормативных, причём сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы. Используются преимущественно количественные методы сравнения. Может приводиться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона.

Показатели, используемые при анализе и оценке эффективности аппарата управления вузом и его организационной структуры, можно разбить на три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, которые выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.