Создание организации и управление организационными процессами в рамках ее управленческой структуры и системы управления

Внешняя среда организации  формируется окружением внутренней. Оно может быть как деловым, на которое можно оказывать влияние, так и фоновым – к которому организация должна адаптироваться. Менеджмент организации должен быстро обосабливать перемены во внутренней и внешней среде, прогнозировать их значение в настоящем и будущем  и выбирать наилучший вариант  реакции на них в рамках нынешних ограничений и поставленной цели. Будущее организации зависит именно от этого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Типы организационных структур управления.

Форма разделения труда, которая  управляет производством - это организационная  структура аппарата управления. Отдельные  подразделения и должности создают  для того, чтобы выполнять определенный набор функций управления или  работ. Должностные лица, которые  должны выполнять функции подразделения  наделяются установленными полномочиями на распоряжение ресурсами и отвечают за соблюдение функций, привязанных  к подразделению

Неподвижное положение подразделений  и должностей, а также характер взаимосвязи между ними определяет схема организационной структуры  управления.

Различают связи:

- линейные (административное  подчинение),

- функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного  подчинения),

- межфункциональные, или  кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).

В зависимости от того, какой  характер представляют собой связи  выделяют несколько основных типов  организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления руководство нижестоящими подразделениями  обеспечивает каждый руководитель по всем видам деятельности. Главное  достоинство такой структуры - это  простота, экономичность, предельное полновластие. Основной недостаток - это высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас такая структура практически не употребляется.

Функциональная организационная  структура осуществляет тесную связь  административного управления с  реализацией функционального управления (рис.15).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

 

На рис. 15 административные связи  функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. В практике она не используется.

Линейно-функциональная структура  является ступенчатой иерархической. В такой структуре единоначальниками  являются линейные руководители, а  функциональные органы лишь помогают им. Функциональные руководители высших ступеней управления не подчиняют и  не показывают никакого влияния на линейных руководителей низших ступеней. Такая структура наиболее распространена (рис. 16).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура  управления

 

В некоторых случаях такую  систему называют штабной, потому что  штаб линейного руководства составляют руководители соответствующего уровня (на рис. 16 штаб директора составляют функциональные начальники).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) отделяются либо по сфере  деятельности либо по географическому  критерию.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

 

Главное отличие матричной  структуры (рис. 18, 19) в том, что у  исполнителя может быть два или  более руководителей (один - линейный руководитель, другой - руководитель программы  или направления)

НИОКР давно применяло такую  схему в управлении, а на данный момент ей ширико пользуются фирмы, которые  ведут работу по многим направлениям. Она стала вытеснять линейно-функциональную систему все больше.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

 

Множественная структура соединяет  и объединяет разнообразные структуры  на разных этапах управления. К примеру, для всей фирмы может применяться  филиальная структура управления, а  матричная и линейно-функциональная - в филиалах.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

 

 

Глава 2. Законы организации.

1. Закон синергии

Любая организация характеризуется  такими элементами, как производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат  в коллективе, кадровый и технический  потенциал, перспективы развития, имидж  и др. Все они определяют общий  уровень потенциала организации, т. е. ее способность к эффективной деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией.

Закон синергии можно сформулировать в следующей трактовке: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Каждая организация –  это, прежде всего коллектив, но коллектив  работников – только один элемент  организации как системы, организация  содержит много других структурных  элементов:

• кадровый потенциал (коллектив);

• технический потенциал;

• научный потенциал;

• микроклимат в коллективе;

• состав целей системы;

• имидж (хозяйственный авторитет).

Синергетический эффект (положительный  или отрицательный) возникает в  результате взаимодействия всех составных  элементов организации, т. е. если структурные элементы не соответствуют между собой, то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны – положительный.

Заранее спроектировать условия  достижения синергии достаточно трудно. Также сложно оценить возможное  увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта  на данном уровне развития пока не производится. Однако накапливаются статистические данные о влиянии синергии, формируются  простейшие модели условий ее достижения.

Для успешной реализации закона синергии применяются следующие  методы:

Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций.

Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основные принципы данного метода: число участников 4– 12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1–2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30–50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. В США распространен метод «мозговой атаки», в основе которого лежит стимулирование подсознания, которое служит неиссякаемым источником человеческого потенциала, появления блестящих идей.

2. Закон самосохранения.

Направленность закона самосохранения отличается от закона синергии, который  направлен на эффективное использование  ресурсов. Направленность данного закона отображается в его названии, т.е. он направлен на обеспечение выживаемости организации, как единой системы, на обеспечение ее жизнедеятельности  и функционирования "бесконечно долгое" время, другими словами, не дать организации стать банкротом. Для данного закона существует весьма реальная и объективная причина  возникновения в условиях рыночных и конкурентных отношений.

Факторы внешней среды  сильно влияют на организацию и отличаются своей достаточно высокой неожиданностью. И для того, чтобы сохранить  себя как систему, в период проявления отрицательных и разрушительных характеров влияния внешних факторов, организация должна сопротивляться, а также осуществлять действия для  того, чтобы уничтожить негативное влияние внешних факторов.

Суть данного закона состоит  в том, чтобы организация в  полной мере использовала все свои ресурсы как внутренние, так и  внешние, чтобы уметь противостоять  внутренним и внешним разрушительным факторам.

Данный закон по своей  сути является значимым, потому что  реальность его проявления определяется тем, что в каждой стране, в которой  есть рыночные отношения, постоянным спутником рыночной экономики является банкротство организации. Если организация не смогла создать условия для превышения создаваемого потенциала относительно суммарного разрушительного отрицательного потенциала внутренней и внешней среды, то она попадает в состояние банкротства.

Существует несколько  уровней самосохранения организации, которые представляют практический интерес. Их число достигает семи - от самого низкого, когда организацию  нужно сразу же устранить, до самого высокого, когда организация состоит  в нормальной и положительной  экономической ситуации на рынке. Существует также много промежуточных уровней, где существуют более или менее благоприятные условия для существования самой организации.

Осуществлять соответствующие  управленческие действия, которые позволяют  максимально точно учитывать  действия этого  закона должен инструмент управления организацией. Он обеспечивает постоянное нормальное существование  предприятия. Только в случае анализа  внешней и внутренней среды могут  проявляться эти действия. Выделяют четыре основные стратегии, которые  поддерживают на высоком уровне или  увеличивают положительный ресурс организации:

А. Пассивно-индивидуальная стратегия.

Эта стратегия основана на намерении партнеров и ожидании предложений для заполнения свободного пространства в деятельности посторонних организаций. Такая стратегия подразумевает под собой осуществление умеренной рекламной кампании. Главной особенностью такой стратегии является коммерческий риск, потому что руководитель просто выжидает время, когда товары или услуги его организации кому-нибудь потребуются. Если у предпринимателя уже есть какой-либо другой источник стабильного дохода, то тогда эту стратегию стоит применять. В противном случае можно рискнуть, но при этом остаться невостребованным и привести свою компанию к банкротству.

Б. Пассивно-коллективная стратегия.

В этой стратегии руководители довольно пассивны, поэтому поддерживает организацию государство или  какая-нибудь организация. Они заинтересованы в развитии конкретной сферы производства товаров, информации, услуг или знаний.

В. Активно-индивидуальная стратегия.

Эта стратегия основывается на постоянном и непрерывном поиске фирмой своей сферы в разных областях науки, технологии или информации.

 

Г. Активно-коллективная стратегия.

В этой стратегии руководитель создает собственную инфраструктуру под собственную организацию. Страхование  ресурсов и рисков помогает компании удержаться на заданных уровнях самосохранения. Руководитель может существенно  увеличить стабильность потенциала организации, если будет уменьшать  ее потенциал на сумму страховых  взносов. Уменьшить количество конечных рисков и существенно увеличить  страховое поле может помочь страхование  рисков по всей производственной и  управленческой деятельности фирмы. Для  того, чтобы комплексно застраховать юридическое лицо нужно воплотить  в жизнь несколько таких подотраслей, как: страхование имущества, страхование  транспорта, страхование профессионализма работников и страхование интеллектуальной собственности.

Каждая организация стремится  сохранить себя как единую систему. Для этого требуется соблюдать  несколько условий:

• недопущения серьезных  потрясений и перестроек;

• изменения границ и  рангов ключевых фигур;

• экономии ресурсов и расширения сферы деятельности.

В итоге за счет объединения двух противоположных начал - развития и стабильности обеспечивается самосохранение организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Закон онтогенеза.

Закономерное, необратимое  и направленное изменение в материи  и сознании называется онтогенезом. Принято выделять две его основные формы: эволюционный, который характеризуется  количественными и качественными  изменениями, а также изменениями в сознании, которые сочетаются с изменением материи, и революционный, который сопровождается неосознанным, неравномерным переходом от одного положения материи к другому, либо прерывистым изменением сознания, но без соответствующей перемены базиса.

Факторы, которые обуславливают  онтогенез организаций:

• изменения во внешней  среде (экономика, политика, этика, культура и др.);