Создание системы мотивации сотрудников организации и документирования в этой сфере

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И  СПОРТА УКРАИНЫ

ДОНБАССКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

По дисциплине: Административный менеджмент

на тему: «Создание системы мотивации сотрудников организации и документирования в этой сфере»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Алчевск, 2013г.

СОДЕРЖАНИЕ

 

Вступление               3

1. Разработка и организация системы мотивации        4

2. Документирование в системе мотивации         9

Заключение                   14

Литература             15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУПЛЕНИЕ

 

Мотивация работников - одно из наиболее важных задач руководителя. Она требует умения, напористости и понимания человеческой природы. Успеха всегда добивается руководитель, имеет хорошо развитые способности  побудить работников к более высокому уровню напряжения их сил и, в конечном итоге, к выполнению работы.

Мотивация - это  совокупность объективных и субъективных факторов, которые заставляют индивидуума  вести целесообразным или необходимым  образом. К основному содержанию мотивации принадлежит три ключевых понятия: усилия, организационные задачи и индивидуальная потребность.

Понятие мотивации  тесно связано с проблемой  управления персоналом. Новые экономические  отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

В настоящее  время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Разработка  и организация системы мотивации

 

Разработка  системы мотивации персонала должна начинаться с выявления мотивационной среды (в том числе с точки зрения психологии) и создания грамотной системы оценки сотрудников. На начальном этапе необходимо сформировать структуру персонала предприятия и выявить ключевые показатели эффективности для каждого подразделения (или каждого сотрудника), чтобы получить возможность объективно оценивать достигнутый ими результат. На основании этих параметров разрабатывается механизм стимулирования, который должен быть максимально прозрачным. Вознаграждение обязано быть предсказуемым для сотрудника (чтобы он знал, для чего старается), незамедлительным (следующим сразу же за полученным достижением), справедливым (чтобы причина поощрения была понятна остальным членам коллектива).

Для мотивации  труда, а по сути, для обеспечения  нужного уровня трудовой активности персонала целесообразно:

• определить набор ценностей, которые будут заложены в основу мотивирования персонала. Этот набор должен учитывать основные потребности и интересы людей, которые записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в «Правилах внутреннего трудового распорядка организации» и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах;
• определить уровень потребностей каждого работника, его интересы и возможности удовлетворения;
• конкретизировать виды трудовой деятельности, которые нужны организации и которые целесообразно мотивировать;
• организовать работу так, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить его интересы с доступными для него расходами физических и моральных сил, времени и возможности воссоздать свою работоспособность;
• согласовать определенные виды деятельности с набором ценностей и предпочтений;
• при найме работника выяснить, какие у него мотивы, интересы, какая система ценностей.

Чтобы сформировать эффективную систему мотивации  сотрудников необходимо, прежде всего, устранить главный антистимул - низкую зарплату. При низких заработных платах и другие разработки теряют свою эффективность и значимость работника.

Также предложено перераспределить функций для разработки системы стимулирования труда, отдать разработку этой системы в службу управления персоналом (устранение той  разобщенности систем мотивации  и стимулирования).

Из полученных сведений возможно формирование социального пакета предприятия. Общедоступными всех категорий работников предложено сделать такие методы материального стимулирования:

-Мед. обслуживание,

- Санаторно-курортное  лечение,

- Абонемент  в тренажерный зал,

- Переход к  новой формуле зарплаты (гарантированный оклад + премия за индивидуальные и / или групповые результаты работы + ежегодная премия результатам роботы подразделения / компании ), для совершенствования методов нематериального стимулирования:

- Построение карьеры работника,

- Предоставление  дополнительных дней отпуска  за стаж работы на предприятии,

- Выделение  сумиден.средств покупка подарка  на день рождения (юбилей).

При организации системы мотивации  на предприятии необходимо придерживаться следующими правилами:

1. Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации – попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.

2. Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.

3. В ситуации, где действительно требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться – уделять больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.

Создание  эффективной системы мотивации  персонала базируется на следующих  принципах:

1. Простота и  доступность. Чем проще и доступнее система мотивации - тем эффективнее она работает и большая отдача. Недопустимо сечение, накопление, поглощение, повторение одних и тех же элементов мотивации.

2. Информирование  всех сотрудников компании. Нужно  проводить совещания и беседы с руководителями структурных подразделений, распространять печатные материалы, брошюры с подробным изложением принятой в компании системы мотивации. Особенно нужно обращать внимание на "новичков" организации.

3. Готовность  преодолевать трудности по администрированию. Нужно постоянно поддерживать введенный систему мотивации. Например, вводить качественные прикладные разработки, которые позволяют интегрировать все необходимые сведения из различных программ, которые используются в компании.

4. Прозрачность системы мотивации. При полной прозрачности системы дополнительные суммы вознаграждений, получаемые каждым сотрудником, становятся известны всем. Это приводит к усилению конкуренции между сотрудниками, в свою очередь усиливает мотивацию.

5. Справедливость. Суммы выплат необходимо заранее планировать и распределять между подразделениями и сотрудниками. Весь персонал нужно ознакомить с общими правилами, каждый человек должен понимать, сколько может получить он сам и его коллеги.

6. Гибкость. Нужно  регулярно пересматривать систему мотивации, не вводить все разработано сразу. Можно менять стимулы, отменяя прежние и вводя новые.

7. Отсутствие  «уравниловки». Размер материального  вознаграждения должен быть адекватен  достигнутым результатам.

8. Оптимальная  периодичность выплат. Здесь тоже есть тонкости: для рядовых сотрудников выплаты целесообразно проводить минимум раз в квартал, для линейных руководителей - раз в полгода, для топ-менеджеров - раз в год (или по окончании конкретного проекта). Растянутые ожидания не всегда хорошо сказываются на качестве работы, поскольку слишком «далеко», пусть и большой приз-не повод работать лучше прямо сейчас.

9. Постоянный  обратной связи. Мало внедрить  и грамотно администрировать  систему мотивации, нужно постоянно  изучать ее в действии, выслушивать мнения и отзывы людей. Это поможет понять, действительно предложена рабочая стратегия эффективна.

10. Принцип презентативность. Не нужно проводить это мероприятие  в формате «для широкой аудитории»  или по электронной почте. Чем  больше аудитория, тем выше вероятность того, что проект воспримется отрицательно. Линейные руководители сначала должны ознакомить подчиненных новым правилам, дать им время разобраться, просчитать, оценить и осознать основные принципы новой системы мотивации. 

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

Мероприятие	Объекты, на которых  направлено мероприятие	Ответственный за проведение
1 этап: Совершенствование системы материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии)	Мастера	Руководитель
2 этап: Разработка  мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области: труда; режима труда и отдыха; обеспечения занятости и переподготовки кадров; улучшения условий труда развитие социальной сферы и предоставление льгот.	Мастера, администратор, продавец	Руководитель
3 этап: Изменение стиля  и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала.	Руководители	Руководитель

 

 

 

 

 

 

 

 

   

2. Документирование в системе мотивации 

 

Документы, являющиеся фундаментом мотивации, их смысл, действие, внедрение.

1. Организационные,  в том числе:

1.1. Структура организации 

1.2. Штатное расписание 

1.3. Правила внутреннего  трудового распорядка или положение  о персонале 

1.4. Положение о структурном  подразделении 

1.5. Должностная инструкция

1.6. Приказы руководителя  юридического лица о распределении  должностных обязанностей между руководящими работниками

2. Распорядительные, в том числе:

2.1. Приказ руководителя  по основной производственно-хозяйственной  деятельности 

2.2. Распоряжения 

3. Информационно-справочные, в том числе

 

Документ	Смысл / содержание	Рабочая функция	Внедрение
1. Легенда  компании	Отражает «душу» компании, ее прошлое, настоящее и  будущее, определяет стратегию присутствия  компании на рынке, вектор развития. Легенда наполняется ключевыми понятиями и словами, которые становятся основой внутрифирменных стандартов; критериев успешности сотрудников, критериев «идеального» сотрудника и пр. Если ее не создавать и не поддерживать, она формируется хаотично и создается самостоятельно сотрудниками.	Легенда нужна  для того, чтобы каждый сотрудник  понимал, что именно и для чего он делает. Т.е. Легенда дает обоснование  для всех сотрудников компании их присутствия на рабочем месте. Отвечает на вопрос: «почему мы существуем?».  Определяет стиль поведения.	Распространяется  на всех сотрудников, передается всем новичкам, стажерам и т.д. после того, как он внедрен в сознание управленцев.  Внедрение в сознание управленцев происходит в процессе совместной разработки планов реализации Легенды, правил, стандартов, и т.д.
2. Миссия  компании	Представляет  из себя «сухой остаток» Легенды (которая  обосновывает миссию). Может являться слоганом компании. Определяет социальное предназначение компании.	Дает обоснование  смысла работы сотрудникам, Клиентам компании. Отвечает на вопрос: «зачем мы это делаем».   Определяет отношение сотрудников к компании, к рынку.	В случае, если миссия короткая – печатается на всех документах компании. Если длинная  – выбирается короткий вариант для  использования на документах; длинный вариант используется на внутренних документах.
3. Стратегическая  цель компании.   Стратегическая цель должна быть подкреплена стратегией присутствия компании на рынке. Стратегия содержит в себе понятия о динамике движения компании, о принципах компании.	Определяет  «высшую» точку достижений компании.	Дает понимание  сотрудникам и Клиентам компании – куда мы движемся.  Относительно стратегической цели определяется результативность сотрудников; определяются планы.  Фундамент для создания бизнес-планов; промежуточных целей, задач;  определения рабочих функций;   делает работу технологичной;	Через управленческое звено, которое учится выстраивать  планы определяя результаты относительно стратегической цели. Если в компании внедрено УПЦ (управление по целям), то каждый сотрудник на своем месте способен произвести оценку своей деятельности в контексте стратегической цели.
4. Корпоративный кодекс компании.	Объединенный  документ, содержащий: Миссию компании; Стратегию и стратегическую цель компании; Ценности компании; Принципы компании; Правила (внешнего и внутреннего поведения) для всех сотрудников компании (это может называться стандартами). Допустимый стиль отношений (модели поведения); Корпоративный стиль одежды;   Обоснованность жизнедеятельности каждого отдела и подразделения компании; Определяет карьерный рост сотрудников (результаты при которых становится возможен рост) Каждый  пункт должен быть обоснован и  оправдан. При составлении корпоративного кодекса важно помнить о том, что это документ стимулирующий и мотивирующий сотрудников, а значит, в нем должно быть все понятно каждому.	«Библия» для  сотрудников компании.   Поддерживает правила и одобренные модели поведения сотрудников компании. Мотивирует сотрудников на поддержание стандарта компании (см. определение «Мотивация»).  Отделяет личные предпочтения и комплексообразования от бизнес-процесса, делая бизнес-процесс значимее личных предпочтений.     Стандарты работы могут быть изданы отдельным документом, в этом случае в корпоративном кодексе делается ссылка.	Через высшее управленческое звено; затем через среднее управленческое звено;  трансляция на линейных сотрудников. Внедрение за счет манипуляций материальной частью мотивации сотрудников. Заучивание наизусть правил (стандартов).
5. Структура  компании (графический и письменный вариант).	Делает компанию, взаимодействия внутри и вне компании прозрачными. Определяет визуально  зоны ответственности каждого звена.   Наполняет деятельность сотрудников значимостью.	Дисциплинирует  сотрудников.  Определяет место каждого в иерархии и структуре компании.	Через высшее руководящее  звено.  Находится на видных местах общего «скопления» сотрудников.   На общих собраниях при обсуждении задач уточняется, какое подразделение за что отвечает.
6. Положения  по отделам компании.	Определяет  цель и задачи деятельности каждого  отдела в контексте стратегической цели компании;  Развернутый вариант: определяет функции отдела для достижения цели и реализации задач.   Помогает сотрудникам отдела осознавать значимость своей работы в контексте деятельности компании.  Делает работу с персоналом технологичной.	Дисциплинирует  сотрудников.  Минимизация времени на постановку задач (сотрудники понимают что именно и зачем они делают).  Укрепляет корпоративную культуру.  Цементирует команду.  Деятельность и результат понятен для каждого сотрудника.	Через высшее руководящее  звено.  Семинары и зачеты (если это нововведение) для всех категорий сотрудников.  Выдается для изучения всем новичкам с визуальным ознакомлением каждого отдела.
7. Штатное  расписание.	Перечень всех должностей необходимых для обеспечения  качественного бизнес-процесса с  указанием з/плат; распределением по отделам.	Определяет  затраты на персонал. Если штатное  расписание составлено под стратегическую цель компании: Определяет работу с  кадровым резервом компании;  Определяет план подбора персонала.  Делает работу с персоналом технологичной.  Планомерная работа с персоналом.   Планирование персонала.	От высшего  руководства;  Отдел по персоналу.
8. Трудовые  договора (ТД).	Определяет  юридические аспекты отношений компании и сотрудника. Включает в себя особенности работы компании.  Помогает сотруднику осознанно согласиться с внутренним распорядком компании.	Страховка от «человеческого»  фактора;  ТД не должен быть типичным, он должен учитывать все нюансы и форс-мажоры работы в данной компании.	При приеме на работу, или переводе сотрудника на другое рабочее место через ознакомление и подписание сотрудником.
9. Должностные  инструкции.	Хорошо составленная ДИ минимизирует время на работу с  персоналом;  Помогает определить результативность должности;  Делает для сотрудника деятельность ясной, прогнозируемой, безопасной, измеримой; заставляет нести ответственность за результат своей работы в контексте стратегической цели компании.	Определяет  цель и задачи должности;  Определяет подчиненность;  Функциональные обязанности для реализации цели должности;  Определяет полномочия и ответственность;  Определяет цель взаимодействий внутри и вне компании (если это предусмотрено должностью);  Может содержать информацию о системе материального стимулирования.	От высшего  руководящего звена к среднему, и  далее.   Главное: ДИ должны быть осознанны. На этапе стажировки сотрудник должен ясно понимать свои ДИ. Нельзя просто подписывать ДИ. Может быть зачет по ДИ.
10. Инструкции  по работе…  На некоторые функции необходимо создавать инструкции пошагово. Это относится к тем участкам, где наиболее часты форс-мажоры и сбои. Отдельные инструкции создаются на действия при форс-мажоре.	Пошаговый алгоритм действий, взаимодействий, речевых  модулей на конкретном участке работы.  Смысл: безопасность	Помогает сотруднику «не думать», не принимать самостоятельных  решений, создает безопасность.  Сотрудник действует четко по заученной схеме.	Внедряется  через заучивание (как молитва).   Проверяется через экспресс-экзамены.
11. Критерии  успешности должности.	Письменно описывает  критерии соответствия должности «идеалу».  Помогает сотруднику соответствовать критериям, делая их ясными и понятными. Определяет отношение сотрудников к успешности в рамках компании.	Делает рост сотрудника безопасным.  Помогает при отборе сотрудников на вакантные должности;  Используется при проведении аттестаций.   Определяет план развития и обучения сотрудников.	На этапе  приема на работу;  Через аттестации;  Через систему развития и обучения сотрудников.
12. Компетенции  должности.	Письменно описывает  модели поведения; знания; навыки для  каждой должности.  Помогает сотрудникам определить свой уровень развития в компании.	То же, что  и п.10 + помогает сотруднику выработать правильные модели поведения и самостоятельно определить развитие и обучение.	То же, что  и в п.10.
13. Положение  о коммерческой тайне.	Определяет, что  именно является коммерческой тайной в данной компании.	Позволяет сохранить  коммерческую тайну; ноу-хау; авторские  права.	При подписании документа.