Способы мотивации сотрудников

Психолог  Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Все, что необходимо для поддержания жизни, - пища, одежда, жилище - объединяется в категорию физиологических потребностей. Прежде чем человек будет в состоянии преследовать какие-либо другие цели, ему необходимо удовлетворить эти основные нужды. Большинство людей, работающих и получающих зарплату, способны удовлетворить свои физиологические потребности, поэтому запросы высших уровней становятся все более сильным мотивационным фактором.

Маслоу определил потребность в самовыражении как "желание стать больше, чем ты есть, стать всем, на что ты способен". Эта потребность - самого высшего порядка, и удовлетворить ее сложнее всего. Люди, которые "добираются" до этого уровня, работают не просто из-за денег или чтобы произвести впечатление на других, но потому, что сознают значимость своей работы и испытывают удовлетворение от самого ее процесса. [ Приложение Б] 
 
Иерархия Маслоу - очень удобный способ классификации человеческих потребностей, однако было бы ошибкой воспринимать ее как некую жесткую схему. Совсем не обязательно, чтобы потребности каждого уровня были полностью удовлетворены (а иногда это и невозможно), прежде чем у человека появятся более "высокие" побуждения. На самом деле в каждый конкретный момент человеком движет целый комплекс потребностей.

2.2 Теория ожиданий.

Согласно  теории ожиданий, количество труда, затрачиваемое  на выполнение определенной задачи, зависит  от ожидаемого вознаграждения. Рабочие  принимают во внимание такие факторы: 1) насколько они способны справиться с определенной задачей ("Могу ли я это сделать?"), 2) получат ли они ожидаемое вознаграждение за выполненную работу ("Если я ее выполню, сколько я получу?"), 3) соответствует ли такое вознаграждение затраченному труду ("Стоит ли прилагать усилия?").  
 
Основной принцип этой теории заключается в том, что она рассматривает различия в мотивации труда с точки зрения индивидуальных особенностей человека. Каждый работник по-своему воспринимает трудность задачи, "ценность" вознаграждения и их взаимозависимость. 
 
Исходя из модели ожиданий, менеджеры могут добиться повышения производительности труда служащих: 1) определив размеры вознаграждения, удовлетворяющие каждого работника, 2) определив желательный уровень его производительности, 3) сделав этот уровень достижимым, 4) установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью труда и 5) обеспечив достаточную величину этого вознаграждения. 

 

9 ФАКТОРОВ.  
 
Эти факторы обозначают главные положения теории и суммируют основные рекомендации добившихся успеха руководителей, необходимые для применения этой теории на практике. 
 
• СПОСОБНОСТЬ. Способен ли данный индивид хорошо выполнить определенную работу? 
• УВЕРЕННОСТЬ. Уверен ли он, что сможет выполнить ее хорошо? 
• СЛОЖНОСТЬ. Придется ли ему затратить много усилий, чтобы хорошо ее выполнить? 
• КРИТЕРИИ. Понимает ли он разницу между хорошей и плохой работой? 
• ДОВЕРИЕ. Верит ли он, что менеджер выполнит свои обещания? 
• СООТВЕТСТВИЕ. Считает ли он, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное вознаграждение за плохую? 
• КОМПЕНСАЦИЯ. Соответствует ли вознаграждение хорошим результатам работы? 
• ИЗДЕРЖКИ. Что стоит индивиду хорошая работа: от чего "дешевле" отказаться - от усилий или от вознаграждения? 
• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. Вступает ли менеджер в контакты со служащими? (Это главная составляющая всего процесса.)

 

 

 

2.3 Способы мотивации в компании «Семь холмов. Предметы кухни»

Признание — когда кто-то делает что-то хорошо, его обязательно нужно хвалить. Где это возможно хвалить их в общественных местах. Всегда критиковать за закрытыми дверями.

Обучение  — предлагать своим сотрудникам  обучение. Это им нужно, чтобы преуспеть  на своей работе.

Рабочая среда — создать хорошие условия  для работы, это повысит их продуктивность. Не перезагружать их энтузиазм бессмысленными правилами и процедурами.

Командный дух — людям нравится работать в команде и они будут работать, чтобы команда была успешной.

Обратная  связь — дайте обратную связь, как можно скорее.

Повысить  эффективность работы сотрудников  путем делегирования ответственности  — если они несут ответственность  за выполнение определённой задачи, убедиться, что эта задача может быть выполнена и выполнена хорошо, тем более, если задача вносит свой вклад в коллективные усилия и исполнители могут рассчитывать на получение признания за их вклад.

Доверие — Не стоять за спиной своих сотрудников, иначе они не будут чувствовать себя надежным и не будут нести ответственность за поставленные задачи.

Связь —  Рассказать своим сотрудникам, что происходит и убедиться, что они общаются друг с другом.

Постановка  целей — легче работать в направлении  цели, чем работать без цели. Командная  цель, когда члены команды отвечают за достижение цели, это особенно хорошо. [Приложение В]

Привлечение сотрудников в процесс принятия решений — пусть они знают, что руководители ценят их опыт и мнения в определённом вопросе.

Критиковать поступки, а не людей — это  должно быть, очевидно.

Слушайте  и эффективно боритеся с причинами жалоб сотрудников - показать им, что мы ценим их вклад в бизнес и уважаем их чувства.

Создание  климата доверия и открытого  общения —сотрудники могут прийти к руководству с проблемами. Дать им почувствовать ответственность и быть готовыми принять ошибки. Не должны наказывать их за одну и ту же ошибку несколько раз.

Показать, уверенность в своих сотрудниках — давая им возможность взять на себя ответственность и продемонстрировать свои лучшие качества.

Деньги  — справедливо оплачиваемый труд. Бонусы, премии, проценты.

 

 

 

 

Заключение

 

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Классическая теория мотивации ,теория ожидания. Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна ,в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом ,которой следовала или желает следовать фирма. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей ,менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных.  Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы , поручаемой подчиненным ,изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное ,а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение , оно так же позволяет осознать себя как личность.

Для создания действительно эффективной системы  подкрепления мотивации необходимо увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. При комбинировании материальных и моральных методов мотивирования  персонала желательно поддерживать соотношение материальных и моральных  мотиваций 20 на 80, что означает, что  сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% - материально.

 

 

 

 

 

Библиография

 

1)Абрахам  Маслоу

МОТИВАЦИЯ И ЛИЧНОСТЬ

Перевод А.М.Татлыбаевой

Abraham H. Maslow. Motivation and Personality (2nd ed.)

N.Y.: Harper & Row, 1970; СПб.: Евразия, 1999

 

2)Основы  менеджмента М. Мескон,М. Альберт,Ф. Хедоури 1992 год [Электронный ресурс]  http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/index.htm

 

3)Гражданский  кодекс Российской Федерации.  Части 1,2,3,4. –Омега-Л, 2010.

 

4) Трудовой  кодекс Российской Федерации.- Эксмо, 2009.

 

5)Информационно-образавательный портал Ханадаевой Е.А.  [Электронный ресурс]

http://www.hanadeeva.ru/interesno/stimylirovanie_rabotnikov/index.html 

 

6)«Секреты  нематериальной мотивации сотрудников». Автор: Гульнур Кувина

http://yasdelaleto.ru/motivation/12-instrumenty-motivacii-personala.html

 

7)Юрий  Буравлев: Методы и способы финансовой мотивации сотрудников. Система оплаты труда инженеров [Электронный ресурс] http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1248764/

 

8) INFO MANAGEMENT  Лекции по менеджменту — Мотивационный  менеджмент — Теория двух факторов  Ф. Герцберга [Электронный ресурс]  http://infomanagement.ru/

 

 

 

 

Приложения

Приложение А

О Компании

Компания "Семь Холмов" была основана в 1996 г.   Основным направлением деятельности является продажа аэрогрилей, посуды, бытовой техники   и аксессуаров для кухни оптом и в розницу, а также поддержка пользователей аэрогрилей.     В 2006 году компания провела ребрендинг, расширила ассортимент товаров для кухни.    Сегодня компания "Семь Холмов – Предметы кухни" это: ·  Ведущий поставщик аэрогрилей в России; ·  Эксклюзивный поставщик аэрогрилей под маркой HOTTER (Великобритания); ·  Эксклюзивный поставщик многослойной посуды под маркой ERRINGEN (Германия); ·  20 магазинов с ассортиментом товаров для кухни более 10000 наименований ·  Более 15 лет работы на рынке; ·  Самый большой выбор моделей аэрогрилей ; ·  Запатентованные торговые марки Семь Холмов®; HOTTER ®, ERRINGEN ® ·  Активная маркетинговая политика ; ·  Разработка и реализация широкого ассортимента аксессуаров и информационных материалов; ·  Собственные программы корпоративного обучения и тренингов; ·  Сертификаты, гарантийные обязательства и клубные карты; ·  Одна из крупнейших оптово-розничных сетей Петербурга; ·  Жесткие корпоративные стандарты качества обслуживания; ·  Профессиональная телефонная информационно-справочная служба; ·  Собственный сервис-центр. А еще компания «Семь Холмов» - это профессиональный дружный коллектив, где ценится индивидуальность каждого  сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Б

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение В