Способы управления конфликтными ситуациями

Эмоциональные, или личностные, конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит замещение препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, мешает ему эту цель достичь.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные – предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта; начальник – подчиненный, вышестоящая организация – предприятие, малое предприятие – учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов, такие как: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими. При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы [6,с.136]. 
В науке менеджмента, в зависимости от количества участников, различают такие виды конфликтов: внутриличностный; межличностный; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 
Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных причин, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». В процессе разрешения конфликта нередко меняется иерархия мотивов.

Этот вид конфликта зарождается вследствие разных условий. 
Человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, чувствуя при этом внутренний разногласие, которое влияет на его поведение. 
Ролевой конфликт возникает тогда, когда руководитель требует от подчиненного выполнение разных обязанностей. Конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам и ценностям человека.

Отделы персонала могут и обязаны отслеживать такого рода конфликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными конфликтами, отдел персонала может значительно поднять производительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и включить его в положение об отделе персонала. Присутствие внутриличностных конфликтов можно обнаружить разными методами: проводя опросы, анализируя поведение человека, интервью или анкетирование.

Межличностный конфликт, это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные средства, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне [6,с.138].

Типичные виды таких конфликтов:

- конфликт между работодателем и наемным работником;

- конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;

- конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной политики организации;

- конфликты из-за получения более выгодной работы.

Руководитель призван решать конфликты, возникающие между управляющими и работниками, подразделениями предприятия, производителями и поставщиками  первоначальных материалов ради более общих интересов организации, которые он рассматривает как цели своей управленческой деятельности. Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе, связана с методами управления ею.  Управление это не что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради задач и целей, которые определяют всю сущность организации.

 

 

 

 

1.3 Причины конфликтов. Методы  предотвращения и разрешения  конфликтных ситуаций

 

Первичным толчком для развития конфликта является причина. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она является оправданием собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время источником непрерывной подпитки конфликта эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности. Эмоциональный оттенок обусловливает неожиданное прохождение даже разумного конфликта и часто не позволяет понять и устранить его причины.

Основными причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования.

Разберем основные причины конфликтов в тесной увязке с методами их устранения [6, с.138].

Первой причиной конфликтов, является распределение руководителем ресурсов между персоналом. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть цели организации. Выделение большой доли средств одной группе означает, что другие получат меньше от общего числа. Таким образом, необходимость делить те или иные средства почти всегда ведет к различным видам конфликтов. Методом их устранения является, необходимость правильно распределять материальные и людские ресурсы, финансы. Убеждать людей в необходимости выделения ресурсов в данном направлении для пользы организации в целом.

Второй причиной является  взаимозависимость поставленных задач. Если в организации человек или группа зависят в процессе выполнения задачи от другого человека, или группы, то возникает вероятность возникновения конфликта. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно  быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.  Подобным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему на почве взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, персонал штаба при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного персонала. Методы устранения этой причины таковы: уточнить цели и задачи работников и организации; укрепить трудовую дисциплину, выстроить иерархию задач и порядок их решения [6,с.139].

Третей причиной можно определить расхождение в достигаемых целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Таким образом, различие в целях – весьма распространенная причина конфликта. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и ее разновидностей, потому что это повышает  их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если перечень продукции менее разнообразна. Подобным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал. Чтобы устранить данную причину конфликта, следует повысить значимость общей цели; выстроить иерархию целей; установить твердые нормативы; уточнить цели и задачи работников и организации; укрепить трудовую дисциплину.

Четвертая причина, различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Для устранения данной причины необходимо не пытаться оспаривать каждое слово оппонента; не проявлять агрессивность; не быть враждебным; быть мудрее и сдержаннее молодого и неопытного коллеги [6,с.140].

И пятой причиной, являются неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не жестко эксплуатировать рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Чтобы устранить данного рода причину, нужно доводить до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей; разработать систему эффективной коммуникации на предприятии; развивать так называемую «обратную связь» [6,с.140].

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной  ситуации  в  процессе  управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что возможные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать сопернику добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника в своей правоте. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиции, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

 

1.4 Последствия  конфликтов

 

Последствия конфликта  могут быть функциональные (способствующие достижению целей) и дисфункциональные (тормозящие достижение целей).

При функциональном последствии конфликта, проблема может быть решена таким путем,  который будет удовлетворять все стороны. В результате такого решения, люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующим фактором. Это устранит или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений:  враждебность,  несправедливость и вынужденность поступать против воли. Итак, функциональные последствия конфликта следующие:

1) проблема решается таким  путем, который устраивает все  стороны, и в результате люди  чувствуют себя причастными к  решению важной для них проблемы;

2) совместно принятое  решение быстрее и лучше претворяется  в жизнь;

3) стороны приобретают  опыт сотрудничества при решении  спорных вопросов и могут использовать  его в будущем;

4) эффективное разрешение  конфликтов между руководителем  и подчиненными разрушает страх  открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших  по должности;

5) улучшаются отношения  между людьми;

6) люди перестают рассматривать  наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям [2,с.334].

Но не всегда конфликты могут способствовать достижениям целей. Последствия, мешающие достижениям целей, называются дисфункциональными. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  последствия:

1) непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной  стороне как о «враге», о своей  позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной. А люди, считающие, что они одни владеют истиной – опасны;

4) прекращение взаимодействия  с противоположной стороной, препятствующее  решению производственных задач;

5) убеждение, что «победа»  в конфликте важнее, чем решение  реальной проблемы;

6) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.