Среди социально-психологических
методов управления персоналом также
следует реализовывать следующие:
• организация творческого
подхода к решению задач, избегание монотонности;
• учитывание личностной совместимости
сотрудников при формировании коллектива;
• похвала (она может быть как
устной, так и в форме стенда с фотографией
лучшего работника);
• коллективное посещение интересных
мероприятий;
• социальные пакеты различного
плана;
Управление персоналом – не
та сфера, где можно выбрать одну-единственную
лучшую тактику и пользоваться ею во всех
ситуациях. Каждому человеку требуется
индивидуальный вид поощрения. Одного
на работу способно вдохновить лишь распекание
от начальника. Но такая схема подходит
далеко не ко всем людям. Есть люди, которые,
попав под горячую руку начальника, начнут
чахнуть, заниматься самобичеванием и
сомневаться в каждом своем шаге. Но они
будут хорошими, ответственными сотрудниками
при чутком подходе и своевременной похвале
за хорошо сделанную работу. Третьему
на все это плевать, его интересует только
денежное вознаграждение, четвертому
интересно научиться чему-то новому, а
пятому вообще важен сам процесс, он предан
идее дела и не нужно к нему применять
какие-либо методы управления персоналом.
Система методов управления
персоналом вырабатывается в зависимости
от возможностей компании, ее целей и направленности,
масштабов управления, психологических
особенностей работников и руководителей.
Необходимо искать компромисс
между личностными особенностями персонала
и выполнением бизнес-плана. «Не ошибается
тот, кто спит!» — говорит основатель компании
ИКЕА Ингвар Кампрад в своей книге4.
Анализ методов
управления на предприятии ООО «АвтоБан»
Общая характеристика
предприятия
ООО «АвтоБан» организовано
в 2000 году, расположено в г. Тверь, основным
направлением деятельности является предоставление
услуг по ремонту и техническому обслуживанию
автомобилей как отечественного, так и
иностранного производства, также организация
сотрудничает со страховыми компаниями,
производит выкуп, ремонт и реализацию
автомобилей, предоставляет услуги платной
стоянки.
Система управления предприятием
зависит, прежде всего, от его типа и его
устава. ООО «АвтоБан» по организационной
форме является обществом с ограниченной
ответственностью. Основный принцип организационной
структуры в ООО «АвтоБан» - линейно-функциональная
структура управления.
В нашем случае функциональные
структуры подразделения находятся в
подчинении генерального директора - главного
линейного руководителя.
Плюсы данной структуры управления
заключаются в следующем:
● уменьшение
дублирования усилий и потребления материальных
ресурсов в функциональных областях;
● формализация
и стандартизация процессов;
● высокая компетентность
функциональных руководителей;
● высокий уровень
использования мощностей;
● максимальная
адаптация к диверсификации производства;
● улучшение координации
в функциональных областях;
Минусы данной структуры заключаются
в следующем:
● реакция на изменения
рынка замедлена;
● проблемы координации
между функциональными подразделениями;
● увеличение времени принятия
решений из-за необходимости согласований;
Органами управления организации
являются:
● управляющий;
● главный менеджер;
● финансовый
директор.
Генеральный директор ответственен
за прибыльность деятельности предприятия,
за достижение результатов, необходимых
для дальнейшего развития деловых операций
и социальной сферы, за отношения с клиентами,
отношения с деловыми кругами и административными
органами. Генеральный директор при осуществлении
своих прав и исполнении обязанностей
должен действовать квалифицировано,
добросовестно и разумно в интересах предприятия.
Технический директор руководит
отделом организации технического обслуживания
и обеспечивает проведение политики предприятия
в области сервиса и исполнения, гарантийных
обязательств. Технический директор назначается
и увольняется генеральным директором
и отчитывается перед ним по коммерческим
вопросам.
Должностные обязанности финансового
директора – осуществление руководства
финансово-хозяйственной деятельности
в области материально-технического обеспечения,
заготовки и хранения запасных частей
и расходных материалов, сбыта услуг на
рынке. Организует участие подлинных ему
служб в составлении перспективных и ткущих
планов производства и реализации продукции,
определении долговременной стратегии
коммерческой деятельности и финансовых
планов предприятия.
К участкам основного производства
относятся участки: приемки и выдачи автомобилей,
диагностики, ТО и ТР, агрегатно-механический,
кузовной, покраски, топливный, мойки,
предпродажной подготовки автомобилей.
Функции ремонтных участков
– коммерческий ремонт и техническое
обслуживание, ремонт агрегатов, установка
дополнительного оборудования по заказам
клиентов, тюнинг, выполнение модификаций
узлов по заказам клиентов, мойка, гарантийный
ремонт (по договору с продавцом).
Система обслуживания производственного
процесса имеет целью обеспечение его
бесперебойного и эффективного функционирования.
Характеристика
персонала компании «АвтоБан»
К 2013 году компания «АвтоБан»
насчитывает в своем составе 120 сотрудников.
Численность персонала ООО «АвтоБан»
в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась
на 30 человек. Всего было уволено 23 человека.
Таким образом было принято 53 человека.
Среди уволенных:
- 5 человек вышли на пенсию;
- 6 человек ушли в армию;
- 4 человека за нарушение правил внутреннего трудового распорядка;
- 8 человек по собственному желанию;
В таблицах 1-6 представлены
данные о функциональных и социальных
структурах организации:
Таблица 1.
Среднесписочная
численность персонала за 2012 и 2013 гг.
| |
|
|
Динамика |
| |
2012 |
2013 |
+/- |
% |
Среднесписочная численность
персонала |
90 |
120 |
30 |
33 |
На основе этих данных можно
сделать вывод об огромной динамике компании,
который обусловлен сменой целевой аудитории
– «АвтоБан» расширяет свою сеть, открывая
новые центры обслуживания и расширяя
список обслуживаемых автомобильных марок.
Это требует привлечения новых людей в
организацию.
Таблица 2.
Функциональная структура
персонала
Показатели |
2012 |
2013 |
Динамика |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
+/- |
% |
Численность всего |
90 |
100 |
120 |
100 |
30 |
33 |
Руководители |
7 |
7,78 % |
10 |
8,3 % |
3 |
43 |
Специалисты |
25 |
27,8 % |
41 |
34,17 % |
16 |
64 |
Служащие |
58 |
64,4 % |
69 |
57,5 % |
11 |
19 |
Из Таблицы 2 можно сделать вывод
о том, что с 2012 по 2013гг. в компании увеличилось
количество специалистов, служащих и руководителей.
Это произошло, как уже было сказано, из-за
открытия новых центров обслуживания.
Так же сократилась доля служащих в общем
количестве персонала. Это связано с частичной
автоматизацией производства и наймом
специалистов для работы с новым оборудованием.
Таблица 3.
Структура персонала
по стажу работы
Показатели |
2012 |
2013 |
Динамика |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
+/- |
% |
Численность всего |
90 |
100 |
120 |
100 |
30 |
33 |
Стаж более 5 лет |
50 |
55,6 |
53 |
44,17 |
3 |
6 |
Стаж менее 5 лет |
40 |
44,4 |
67 |
55,83 |
27 |
67,5 |
Из Таблицы 3 видно, что прирост
работников со стажем менее 5 лет составил
порядка 70 %. Эти цифры нельзя трактовать
однозначно. С одной стороны, в компании
происходит слишком быстрое пополнение
новыми кадрами, что может негативно сказаться
на ее деятельности, но с другой стороны,
это пополнение вполне оправданно открытием
новых центров обслуживания. Я бы рекомендовал
руководству несколько сократить поток
новых людей в компанию или же обеспечить
эффективное обучение при помощи более
опытных сотрудников.
Таблица 4.
Структура персонала
по уровню образования
Показатели |
2012 |
2013 |
Динамика |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
+/- |
% |
Численность всего
в т.ч. |
90 |
100 |
120 |
100 |
30 |
33 |
Среднее профессиональное |
72 |
80 |
78 |
65 |
6 |
8,33 |
Высшее профессиональное,
в том числе
специальное высшее
|
18 |
20 |
42 |
35 |
24 |
133 |
Таблица 4 отражает динамику
повышения уровня образования сотрудников,
что положительно влияет на производство
в целом, особенно радует огромный рост
числа сотрудников с высшим профессиональным
образованием, что, вероятнее всего, позитивно
скажется на производительности организации
и на качестве выполняемых работ.
Таблица 5.
Возрастная структура
персонала за 2012 и 2013 годы.
| |
2012 |
2013 |
Динамика |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
+/- |
% |
Численность всего
в т.ч. |
90 |
100 |
120 |
100 |
30 |
33 |
до 30 лет |
18 |
20 |
29 |
24,17 |
11 |
61,11 |
от 30 до 35 лет |
12 |
13,3 |
22 |
18,33 |
10 |
83,33 |
от 35 до 45 лет |
38 |
42,2 |
40 |
33,33 |
2 |
5,26 |
от 45 до 50 лет |
17 |
18,89 |
19 |
15,83 |
2 |
11,76 |
от 50 и старше |
5 |
5,56 |
10 |
8,33 |
5 |
200 |
Из Таблицы 5 видно, что на предприятии
увеличилась каждая возрастная категория,
однако наплыв молодых специалистов и
низкая динамика прироста людей в возрасте
от 35 до 45 лет может негативно сказаться
на деятельности предприятия, так как
люди данной возрастной категории обладают
большим стажем работ и высокой степенью
квалификации.
Среднесписочная численность
персонала за 2012-2013гг – 105 человек.
Коэффициент приема на работу
– 29 %
Коэффициент ухода с работы
– 22 %
Коэффициент текучести – 11
%