Сравнительная характеристика оперативного и стратегического управления

сравнительная характеристика оперативного и стратегического  управления

В менеджменте различаются понятия  стратегического и оперативного управления.  
 
Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на рубеже 60-70-х гг., чтобы подчеркнуть различия между руководством текущей деятельностью предприятий, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами). Цель стратегического управления – обеспечить фирме прочные позиции и успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств.

Это гарантирует ей стабильное развитие в соответствии с требованиями изменяющейся среды и в конечном итоге – выживаемость. Основными принципами стратегического планирования являются: ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность, приоритеты как основу самостоятельных стратегий; предположение о единстве фирмы и окружающей среды; творческий подход. Оперативное управление отличается тем, что оно направлено не на глобальные цели предприятия, а на планирование и выполнение таких процессов как распределение работ, контроль их хода и качества исполнения, определение размера партии изделий и размещение заказов на материалы, маневрирование запасами, диспетчеризация.

На самом деле оперативное управление как правило сводится к диспетчеризации  – принятию решений в конкретно  складывающейся ситуации, обеспечивающих движение изделий в соответствии с календарным планом, своевременность их выпуска. Диспетчеризация основывается а постоянном контроле со стороны диспетчерских служб подготовки и осуществления производства, наличия запасов на межцеховых складах, их своевременного поступления на рабочие места, выполнения плана по номенклатуре, внутрисменных простоев, соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.

базисные стратегии  концентрированного роста

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

«Конкретные стратегии, выбираемые разными  организациями, вследствие специфики  внешних и внутренних условий, различных  взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако многие стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.» Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство "Питер",1999.С.180

Каждый из этих элементов может  находиться в двух состояниях: существующие положение и новое.

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу базисных стратегий  составляют так называемые стратегии  концентрированного роста. В эту  группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Эту стратегию предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961 г. В табл. 1 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

Таблица 1 Матрица “продукт - рынок”

З - затраты, Р - вероятность успеха

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

«Стратегия обработки рынка  основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.» Винокуров В. А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М. :1996.С 89

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта  освоенных продуктов. Такая стратегия  подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал  конкурентной борьбы.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Основоположники теории стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции, деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т. п.

Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена сформулировать заново стратегию продукты рынки. Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами.)

Далее, новая деловая стратегия  может привести к реорганизации фирмы (вспомним известную формулу А.Чандлера о том, что структура следует за стратегией) и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, скажем, из-за того, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).

В конечном счете о качестве стратегического  управления судят по степени, в которой  оно обеспечивает равновесие организации  с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные соучастники потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

«Определение стратегических решений  как основополагающих означает, что  существуют также и нестратегические решения текущие или оперативные. Это деление является для курса фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.» Кныш Н. И. , Тютиков Ю. П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб. : Любавин 1997 С.220

В качестве существенных признаков  стратегических решений можно отметить следующие моменты: они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.

Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т. п.

«Сами по себе стратегические решения  и выбор определенной стратегии  не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать  в соответствии с изменениями окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования. Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента датируется лишь 5070 гг. нашего столетия и считается продуктом развития западной (американской в первую очередь) практики и теории управления крупными корпорациями.» Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе: Пер. с англ. , 4-е изд. -М. : Дело ЛТД, 1994.С 67

Контекст и предпосылки были при этом примерно такими. С одной стороны, большинство традиционных (связанных с первоочередными потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало расти. В результате прекратился рост фирм-операторов, ужесточилась конкуренция между ними и снизилась прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более компактных и экономичных японских и западногерманских автомобилей). Очевидно, что ситуация застоя и сдачи позиций не могла быть для крупного бизнеса нормальной.

С другой стороны, в это же время  открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей волна технологических переворотов (в том числе в старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и т. п. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке. (Первой и вполне естественной реакцией американских, например, компаний стала обширная диверсификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы.)

Кроме того, серьезно усложнилось  социально-политическое окружение  фирмы: практически все аспекты  ее деятельности подверглись законодательным  и иным ограничениям; усилилась критика  негативных последствий свободного предпринимательства; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды; появились специальные исследования, нацеленные на расчленение компаний-гигантов, и т.п. Достаточно сказать, что, если еще в 1965 г. 55% американцев оказали полное доверие частному предпринимательству, то уже в 1972 г. эта доля упала до 27% .

В сумме все эти изменения  означали, что внешняя среда фирмы  стала на порядок сложнее, динамичнее и непредсказуемее. А последующий  ход событий подтвердил, что высокая турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор.

Одним из ближайших последствий  явилось то, что утратили работоспособность  стандартные для того времени  системы управления фирмой, поскольку они действовали преимущественно в режиме простой экстраполяции привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического планирования и управления, которые были созданы самими предприятиями. Несколько позднее профессиональными консультантами и академической наукой были систематизированы теоретические основы нового направления его концепция и основные инструменты (чему и будет в основном посвящено настоящее пособие).

«Но предварительно потребуется несколько замечаний.

Во-первых, современные условия  исключают в большинстве случаев  возможность затяжной адаптации  к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична  для поведения фирм в первой половине столетия.» Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб: "Социальная литература", 1995. С 125 Изучавший это поведение А. Чандлер показал , что типичная стратегическая реакция состояла в предельно возможном игнорировании изменений с последующими действиями по схеме смена стратегии (которая происходила крайне медленно, методом проб и ошибок, и занимала порой до 15 лет) постепенное (в течение 510 лет) осознание несоответствия между новой стратегией и старой организационной структурой и проведение реорганизации постепенная (в сроки до 510 лет) адаптация системы управления к новым стратегии и структуре.