Сравнительная характеристика оперативного и стратегического управления

Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация  была возможна только потому, что само внешнее окружение фирмы развивалось  весьма постепенно и эволюционно, а  стратегически значимые разрывы были редкостью.

Для нашего времени типична более  высокая скорость изменений. Не случайно сегодня только в одном из трех случаев реактивная (отложенная до наступления кризиса) стратегическая адаптация оказывается успешной. Поэтому идеология систематического стратегического менеджмента постулирует активное, своевременное (в идеале с доступным опережением) и согласованное развитие как собственно стратегии, так и деловых способностей фирмы, а также специальное управление стратегическими преобразованиями с целью преодоления возможного сопротивления им (например, со стороны консервативной организационной культуры). (В качестве возможной иллюстрации современной практики можно порекомендовать, например, достаточно типичный случай комплексной перестройки известной авиатранспортной компании Scandinavian Airlines System.

Во-вторых, новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).

Современная фирма ведет как  бы двойную жизнь. С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию  на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. В противном случае, а именно проиграв в текущей конкуренции и (возьмем предельный случай) обанкротившись, предприятие одновременно лишается и будущего.

С другой же стороны, коль скоро частые и радикальные изменения стали основным законом бизнеса, фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему.

Имеются многочисленные свидетельства  тому, что инновации проходят в  своем развитии определенный скрытый период и что фирмы, не сумевшие распознать истинные пределы своих технологий и продуктов, не создавшие инноваций или отставшие в их скрытой фазе, в итоге не справляются с очередными стратегическими разрывами. В этом случае срабатывает правило: ...если вы не участвуете сегодня в создании завтрашних рынков или не знаете, что будет происходить на этих рынках, маловероятно, что вы будете на них конкурентоспособными .

Таким образом, необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее развитие, она может лишиться его. Вместе с тем это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и оперативная работа суть два противоположных типа организационного поведения (творческое, предпринимательское решение совершенно новых проблем в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность во втором), которые могут различаться до полной несовместимости и взаимного отторжения .

Нетрудно также представить  себе управляющего, который настолько  перегружен оперативными задачами и  отягощен проблемами текущего выживания  фирмы, что лишен возможности  выполнять функции стратегического  руководства. В этом случае нормальный баланс не состоялся из-за примитивного дефицита управленческих ресурсов. (К сожалению, противоречие разрешается обычно в пользу текущих решений как более злободневных, что в большинстве случаев недальновидно.)

В первой половине столетия фирма практически не сталкивалась с подобными проблемами: она действовала в спокойной стратегической обстановке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и предпринимательская организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.

Именно в указанном выше смысле современная фирма должна трансформироваться в организацию, способную совместить предпринимательскую, с одной стороны, и текущую конкурентную деятельность, с другой, и способную гарантировать равноправие стратегических и оперативных решений. Само достижение этого баланса становится актуальной задачей менеджмента.

В-третьих, поскольку условия развития хозяйственных организаций чрезвычайно  разнообразны, то достаточно разнообразны также и практикуемые ими модели стратегического поведения и  принятия стратегических решений.

Очевидно, что не может быть одинаковой стратегия, скажем, фирмы, доминирующей на рынке, и фирмы, находящейся на периферии последнего; или, допустим, фирмы, входящей в только что зарождающуюся отрасль, и оперирующей на вполне зрелом рынке. Понятно также, что актуальность и концентрация стратегических решений на порядок выше при проектировании нового бизнеса или при реабилитации неудачных проектов, чем в случае дрейфа фирмы в рамках устоявшейся стратегии.

«Стратегические решения могут  приниматься и переопределяться в режиме периодического корпоративного планирования или же спонтанно, от случая к случаю, по мере возникновения стратегических проблем, а зачастую под давлением кризисных обстоятельств. Стратегия может разрабатываться сугубо авторитарно высшим руководством фирмы или же с привлечением широкого круга менеджеров и служащих, а также внешних акционеров, причастных к различным аспектам стратегического плана. Решения могут быть тщательно задокументированы, а могут существовать всего лишь в виде неформального врдения перспектив бизнеса, которое обозначено лидером организации и играет роль стратегических установок для остальных участников.» Зиньковская Н. В. , Волкова А. М. , Кошевая Н. П. Стратегическое планирование на предприятии. - М. : Гос. Акад. Управления, 1993.С 168

Еще и сегодня наверняка встречаются  условия, допускающие реактивную адаптацию  фирмы. (Другое дело, что они уже  не столь типичны, о чем косвенно свидетельствуют приведенные ранее  данные о небезопасности реактивного  поведения.) Кроме того, многие рынки развиваются достаточно постепенно, вследствие чего фирмы-операторы успешно адаптируются, следуя некоторой естественной логике развития (как бы слепой стратегии). В более же сложных условиях требуются более радикальные варианты стратегического управления .Несомненны также определенные национальные различия в практикуемых фирмами стратегиях.

Учитывая огромное разнообразие условий  и типов организационного развития, теория стратегического менеджмента  занимается не только универсальными обобщениями, но и дифференцированными закономерностями адаптации фирм к различным состояниям общего и делового окружения.

В-четвертых, возникновение стратегического  менеджмента не означает полный отказ  от предшествовавших ему систем управления перспективным развитием. (В этом проявляется, кстати, общая эволюция управления, состоящая в естественном отборе полезных и выбраковке не оправдавших себя форм и методов.)

Стратегическое управление вполне преемственно в указанном отношении  и сохранило основные достижения предшественников (начиная с аппарата экстраполяции фундаментальных трендов и заканчивая идеями программного подхода). В свою очередь, далеко не все новые идеи и подходы оправдали себя на практике, и отбор, следовательно, продолжается.

Кроме того, учтем еще раз, что, если допускают условия, фирма вправе обойтись более простой системой управления, не прибегая к систематическому стратегическому менеджменту. А вот предприятие, функционирующее одновременно как бы в нескольких по сложности средах, скорее всего, нуждается в комбинированной системе управления.

В-пятых, существует определенный разрыв между нормативной частью теории и реалиями массовой практики управления.

Так, по оценке президента Европейского фонда развития менеджмента Д. Шаика, современные бизнесмены и управляющие слабо владеют анализом деловой среды и явно недоиспользуют предоставляемые ею возможности. Кроме того, ощущается определенный дефицит руководителей-предпринимателей и руководителей-лидеров, составляющих, вообще говоря, движущую силу стратегического менеджмента .Другие исследователи констатируют неудовлетворительное балансирование оперативной и стратегической работы .

Все это весомые показатели упомянутого  разрыва, учитывая то, что в нормативном  смысле стратегический менеджмент ассоциируется  с инициативным предпринимательством, дополненным информированными анализом и предвидением. (Здесь уместно сослаться на мнение известного исследователя менеджмента профессора Виссемы, полагающего, что уже в 90-е гг. стратегическое управление могло бы превратиться в стратегическое предпринимательство .)

Разрыв вполне объясним: теория формировалась  прежде всего путем обобщения  опыта лучших компаний мира (типа IBM, General Electric, General Motors и др.). Другими  словами, она находится ближе  к лидирующей, чем к массовой практике. Учтем также, что стратегический менеджмент достаточно новая отрасль управленческой науки, остающаяся пока в стадии становления.

Для того чтобы конкурировать в  сегодняшней сложной и быстроизменяющейся обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности организации в определенном направлении (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет  Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированными;

- уметь управлять своими временем  и энергией;

- быть хорошими политиками (создателями  консенсуса);

- не должны, как эксперты, "зацикливаться";

- способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает  возможность принятия широкого диапазона  управленческих решений на разных уровнях  управления. Менеджеры должны создать  сеть источников информации в различных  частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию, знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не "давить" авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

 

Задача

Определите ценности коллектива предприятия  по формулировке миссии предприятия. Кратко обоснуйте ответ:

1. компания, производящая мебель  для офисов: «Наша цель – помочь  Вам решить проблемы Вашего  бизнеса»

• стремление помогать и продвигаться к лидерству на рынке по своему направлению.

2. фирма, производящая соки из  местного сырья: «Наша цель – занять лидирующее положение на рынке нашего города и всего региона».

• Желание, чтобы люди имели возможность  сказать, что в этой компании высокий  уровень обслуживания и она представляет собой превосходную работу.

3. фирма IBM. Корпоративный лозунг: «Думать!».

Заставляет сотрудников искать новые решения в области разработки более совершенных машин и  новых видов их применения, а потребителей думать над выбором товара, т.е. не смотреть на бренд,  а думать о  качестве.

4. компания по оптовой реализации товаров фирмы «Проктер энд Гэмбел»: «Мы готовы работать с любым предприятием, обеспечивающим устойчивый сбыт товаров фирмы «P&G».

• Полное доверие людям, высокая  квалификация и полная информированность  персонала.

Задача

 

Одно из предприятий райпотребсоюза производит корпусную мебель. Стратегия райпотребсоюза предусматривает новое направление деятельности – производство мебельной фурнитуры. Примите решение об объемах требуемых инвестиций в новый проект.

Чтобы начать производство предприятие  арендует здание (165 000 руб.), покупает (120 000 руб.) и устанавливает (4 000 руб.) оборудование, приобретает мебель для офиса (50 000 руб.), завозит сырье и материалы и начинает производить продукцию. Затраты на сырье и материалы составляют 500 руб. в день, расходы на оплату труда технологического персонала – 1 600 руб. в день, прочие расходы – 400 руб. в день.

Поставщики предоставили предприятию  отсрочку платежа за сырье и материалы  в размере 10 дней, отсрочка платежа  для покупателей готовой продукции  составляет 6 дней. Материалы и сырье складируются 30 дней, готовая продукция – 20 дней. На изготовление мебельной фурнитуры (длительность технологического процесса) требуется 8 дней.

Сроки окупаемости проекта зависят  от размера инвестиций, сколько дней сырье находится на складе предприятия, сколько дней готовая продукция (мебельная фурнитура) находится на складе готовой продукции, от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками сырья предприятию (-), от отсрочки платежа, которую предприятие предоставляет покупателю своей готовой продукции (+) и от длительности технологического процесса.

 

 

         Рассчитайте потребность в основном  и оборотном капитале, общую потребность  в инвестициях для нового проекта  и сделайте вывод о том, каковы  необходимые объемы инвестиций  в новый проект.

1).  Потребность в основном капитале.   

165000 + 120000  + 4000 + 50000 + 14500 = 353500р.

2).  Потребность в оборотном капитале.