Сравнительная характеристика процессуальных теорий мотивации

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства: 
1. при недостаточном вознаграждении работник снижает интенсивность и качество труда; 
2. Работник может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе; 
3. работник может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т. е. что оплата соответствует его возможностям; 
4. работник может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия; 
5. работник может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств; 
6. работник может перейти в другое подразделение или же совсем уйти из организации.

Некоторые из работников, снижая усилия и вложения, становятся внутренне недовольными, или внешне трудными, непокорными  или даже разрушительными. Другие люди стремятся улучшить ситуацию претендуя на большее вознаграждение, либо ищут альтернативную работу.

Понимание теории справедливости - и особенно ее центрального сравнительного аспекта - помогает руководителям и политикам  понять, что улучшая условия для  одного человека, можно изменить восприятие других людей, что нарушить равновесие и соответственно, создаст гораздо  больше проблем.

Теория  справедливости напоминает нам о  том, как люди видят себя и свой основной путь в связи с окружающей средой, командой, системой и т.д. –  он не является изолированным, - поэтому  людьми нужно управлять и влиять на них соответствующим образом.

 

 

Теория  партисипативного управления

Человек в организации  проявляет себя не только как исполнитель  определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в  том, как его работа сказывается  на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление - участвовать в протекающих в организации процессах, связанных с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого  аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работник могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работников по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задал, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный [результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все  эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

 

Глава 3 Практические аспекты  применения процессуальных теорий

Применение  теории ожиданий:

1. Так как люди имеют различные потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение. Соответственно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.

2. Для наиболее эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение РЕЗУЛЬТАТ - ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.

3. Менеджеры должны сформировать  высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.

4. Работники смогут достичь уровня результативности, который от них требуется, для получения ощутимого вознаграждения, если вверенный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

5. Необходимо показывать подчиненным  реальность реальность заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Практическое применение  теории справедливости

1. Менеджеры должны систематически  наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

2. Следует по возможности увеличивать  оплату труда, чтобы у работников  не появилось впечатление, что  им недоплачивают, так как это  снижает производительность и  вызывает неудовлетворенность, недовольство, причем снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада  подчиненных в общую работу  и их вознаграждения необходимо  изложить в понятной форме  и сообщить всем до начала  работы. Работники должны знать,  кто, за что и в каком размере  получает вознаграждение и какие  факторы определяют размер вознаграждения.

4. Работников больше интересует  не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение  соотносится с вознаграждениями  коллег. Это можно использовать  при ограниченности ресурсов. Для  повышения мотивации менеджеры  должны распределить их так,  чтобы поощрить лучших работников.

5. Различие в доходах стимулирует  повышение производительности у  работников, способных добиваться  результатов выше средних. Однако  это происходит лишь при условии  точного измерения результатов  труда.

6. Соотношение оплаты и затрат  труда следует менять прежде  всего для работников, которые  могут сравнивать свое положение  с положением коллег.

7. Размер вознаграждения работника  должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя  и в разной степени) негативно  влияет на мотивацию.

Практические рекомендации по применению теории постановки целей:

1. Эта теория не должна одинаково  применяться для всех людей.  У разных групп работников, различающихся по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т. п., степень целевой ориентации различна. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопределенности, оставляющих простор для творческого труда.

2. Руководство при постановке  целей должно обеспечить широкое  участие подчиненных, исполнителей  в их обсуждении, ибо участие  в постановке цели приводит  к удовлетворенности. Однако не  очевидно, что это позитивно сказывается  на уровне и качестве исполнения.

3. Необходимо эффективно сочетать  постановку целей перед отдельными  работниками и группами. Если  цели индивидуальны, возникает  конкуренция между членами группы, что активизирует деятельность  каждого из них, но ослабляет  эффект синергии от групповой  работы. Постановка целей перед  группами порождает межгрупповую  конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников.

4. Необходимо разумно сочетать  стимулирование за полученный  конечный результат со стимулированием  за качественное исполнение конкретной  текущей работы. В какой пропорции  это делается, зависит от индивидуальных  характеристик управляемых людей  и характеристик ситуации, в которой  они выполняют свои действия.

5. Процесс постановки целей можно  свести к следующему:

• необходимо определить, в какой  мере организация и работающие в  ней люди готовы к реализации процесса постановки

целей;

• если у организации имеется  потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия по практической подготовке реализации процесса постановки целей;

• постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и  специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

• необходимо выполнить промежуточный  анализ целей и откорректировать их;

• необходимо проанализировать достижение целей, обобщить результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

 

Заключение

Проанализировав факторы  ожидания, можно сделать вывод, что  при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается  сильная мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной  структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду  работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы  информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда занимает хотя и важную, но не единственную роль. Кроме этого, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

Основные  процессуальные теории мотивации, описывающие  звено

«стимул — цель»  в социально-психологической цепочке  событий

«побуждение —  мотив — стимул — цель — действие»  

 

Теория  ожидания Врума	Теория справедливостиАдамса	Теория  постановки целей Локка	Теорияпартисипа-тивного управления
Мотивация     человека определяется    теми целями, которые он  ставит перед   собой, и удовлетворенностью  результатами  деятельности. При этом постановка целей рассматривается как осознанный процесс, определяющий намерения человека. Результаты деятельности зависят от сложности цели, ее специфичности, выгодности(приемлемости для человека), готовности затрачивать усилия для ее достижения, которая возрастает по мере приближения к цели	Человек не может объективно оценить справедливость полученного вознаграждения. Он соотносит свое вознаграждение с вознаграждениями других людей за аналогичную деятельность. Поэтому ценность одного и того же вознаграждения весьма относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность деятельности, а любые формы дискриминации существенно ее снижают	Мотивация     человека определяется    теми целями, которые он  ставит перед   собой, и удовлетворенностью  результатами  деятельности. При этом постановка целей рассматривается как осознанный процесс, определяющий намерения человека. Результаты деятельности зависят от сложности цели, ее специфичности, выгодности(приемлемости для человека), готовности затрачивать усилия для ее достижения, которая возрастает по мере приближения к цели	Разработка системы мотивации деятельности людей на основе знания их отношения к ценностям организации и с принятым в ней нормами поведения:  «преданный» — разделяет ценности организации и примет нормы поведения в ней;«оригинал»—разделяет ценности организации, но не приемлет норм поведения в ней; «приспособление» — не разделяет ценностей организации, но выполняет нормы поведения, установленные в ней; «бунтарь» — не разделяет ценностей организации и не приемлет норм поведения в ней