Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ СПО АМУРСКОЙ ОБЛАСТИ

БЕЛОГОРСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Наименование дисциплины:      Менеджмент

                           

 

 

Шифр  63                                     Вариант  3

Курс   IV                                    Группа     41ЭК

 

 

Фамилия, имя, отчество

                            студента   Васюкова

                                               Дарья

                                               Сергеевна

 

Домашний адрес                г. Белогорск, Кирова д.304 кв.84

 

 

 

Работа сдана в БТТПП     «____» _____________ 20__ г

 

 

 

Зачтена ______________

 

Не зачтена ____________    

 

 

Преподаватель _____________________

 

 

 

 

 

 

 

Белогорск 2013 год

 

 

 

Содержание:

1. Задания                                                                                                         1

2. Сравнительный анализ американской и японской модели

менеджмента                                                                                              2

3. Стратегическое планирование в системе менеджмента: общая характеристика                                                                                                 7

4. Формы и совершенствование  межличностной

 коммуникации                                                                                          9

5. Задача: характеристика предприятия                                                         10

6. Список используемой литературы                                                              17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

Задания:

1. Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента.
2. Стратегическое планирование в системе менеджмента: общая характеристика.
3. Формы и совершенствование межличностной коммуникации.
4. Задача:
• Дать общую характеристику организации, предприятия.
• Дать характеристику распределения функций управления по уровням и звеньям системы управления в рассматриваемой организации.
• Разработать рекомендации по совершенствованию распределения функциональных обязанностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ответы:

1 Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента.

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства  философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»	Замена руководства  фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли  и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура  управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений  Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование  проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений      Использование матричных  структур управления
4. Наем и кадровая  политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости  от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке  труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника  проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда  в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства  и труда
Основное внимание уделяется  цеху — низовому звену производства Используется система  «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками  строго не распределены Работники выполняют  различные виды работ в зависимости  от ситуации; девиз — «действуй  по обстановке»	Основное внимание уделяется  не производству, а адаптации с  внешней средой Работники выполняют  работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается  в соответствии со спросом и предложениями  на рынке труда
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются  два раза в год (каждый раз по два-три  месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения  имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются  по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения  показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут  корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение  новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств	Администрация фирмы  перераспределяет прибыль между  отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

 

В таблице дано сравнение  японской и американской моделей  менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

В последнее время  американцы предпринимают много  усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии.

Американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

 

 

2. Стратегическое планирование в системе менеджмента: общая характеристика.

 

     Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение  ресурсов, адаптация к внешней  среде, внутренняя координация и  формирование стратегической организационной  культуры.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных ресурсов предприятия.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическое планирование реализуется  последовательно по этапам:

—» Формулировка миссии организации  —> Постановка целей —> Оценка и анализ внешней среды —> Управленческое обследование организации —» Анализ стратегических альтернатив —> Выбор стратегии.

Реализация стратегии и последующая  оценка результатов завершают цикл стратегического управления.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.  В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Формы и совершенствование межличностной коммуникации.

 

Межличностные коммуникации - это  коммуникации, протекающие между  людьми.

Организационные коммуникации - это  коммуникации, протекающие внутри организации  между ее сотрудниками.

Межличностные коммуникации могут  быть как между сотрудниками одной  фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.

В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные  коммуникации.

Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. Менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.

Факторы, уменьшающие возможности  успешной коммуникации, называются коммуникационными  барьерами (преградами).

Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня.

Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в  целом.

К таким барьерам относятся:

·          перегрузка информационных сетей и искажение информации;

·          потребность во всё более сложной информации;

·          интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в  конкретных узких сферах. К ним  относятся:

·          отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);

·          отношение адресата к источнику информации;

·          восприятие получателем информации многозначных слов;

·          отсутствие обратной связи.

Все преграды, возникающие  в процессе межличностных и организационных коммуникаций также можно представить в виде схемы.

Затрудняют коммуникации также предвзятые представления  людей, отвергающие новые идеи в  силу их новизны, кажущейся с первого  взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).

В результате искажается восприятие сообщения, замедляется  и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного  сообщения.

 

4. Задача:

• Дать общую характеристику организации, предприятия.
• Дать характеристику распределения функций управления по уровням и звеньям системы управления в рассматриваемой организации.
• Разработать рекомендации по совершенствованию распределения функциональных обязанностей

 

Характеристика ОАО "Дальсвязь"

Дальсвязь предоставляет  услуги связи в 7 регионах Дальнего Востока: Приморском, Хабаровском краях, Сахалинской, Амурской, Камчатской, Магаданской и Еврейской автономной (ЕАО) областях. Территория регионов составляет 3,3 млн. кв. км. (20% территории России), где проживает 6,1 млн. человек (4,2% от общей численности населения России), в том числе 4,8 млн. человек городского населения и 1,3 млн. человек сельского населения.

В настоящее время  ОАО "Дальсвязь" в условиях конкурентного  рынка является оператором-поставщиком  полного спектра услуг электросвязи на территории ДВФО, обслуживая 1 миллион 259 тысяч абонентов местной телефонной сети, обеспечивая предоставление других современных услуг связи. Телефонная сеть компании тесно увязана с сооружениями  
ОАО "Ростелеком" и составляет региональную часть сети общего пользования России. Альтернативные операторы связи имеют возможность включения в эту сеть.