Сравнительный анализ менеджмента США и Японии

Японцы преклоняются перед  трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет  специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится  заработная плата, условия труда, стиль  руководства, межличностные отношения  между работниками. Мотивами к труду  являются трудовые успехи работника, признание  его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию  «социальный человек» является более  гибким по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся  ситуацию и приспосабливаются к  ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера  и принятие им решений всецело  зависит от ситуации. Главное в  управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют  менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия. 

 До развития в Японии  капиталистического способа производства  ей было присуще уравнительное  вознаграждение за труд, возникшее  в сельской общине и оставившее  глубокий след в японском национальном  характере. Становление машинного  производства потребовало  разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность  ее идеалам. В основе «корпоративного  духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма  состоит из множества групп. В  каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и  младшие в группе различаются  по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно  воспринимают авторитет старших, оказывают  им знаки внимания и уважения. Они  подчиняются старшим. Группы ориентированы  на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что  он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и  др. Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления  используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях  они прежде всего называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие  групповые отношения, особенно внимательно  отслеживают свое положение в  группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать  очерченные для каждого из них  границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного  найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после  окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся  попасть на фирмы, практикующие у  себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как  катастрофическое, унижающее его  в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей  семьи и родственников, которые  в силу сложившихся традиций смотрят  на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

Система «пожизненного  найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели  приобретают верных и преданных  работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание  их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. .В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Центральное место в  оперативном управлении японского  менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

На качество производимого  изделия оказывает влияние большое  количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них  можно учесть только с помощью  статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким  образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы  Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы  управления качеством  продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Сравнительный анализ японской и американской моделей  менеджмента

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия  фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система  «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и  рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и  благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная  структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений  Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений  Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая  политика
Широко используется труд выпускников  вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение  по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости  от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке труда  через сеть университетов, школ бизнеса  и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника проверяется  его соответствие вакантной должности  с помощью таких методов, как  конкурс, оценка знаний, навыков в  специальных «центрах оценки», сдача  экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости  от индивидуальных результатов и  заслуг работника
5. Организация производства  и труда
Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и  осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками  строго не распределены Работники выполняют  различные виды работ в зависимости  от ситуации; девиз — «действуй  по обстановке»	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней  средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных  инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой  работы и квалификации Зарплата устанавливается в  соответствии со спросом и предложениями  на рынке труда
6. Стимулирование  работников
При благоприятном финансовом положении  премии выплачиваются два раза в  год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование  и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом  фирмы, организации коллективного  отдыха и др.	Стимулирование работников значительно  ниже, чем в Японии, хотя доход  президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем  президента японской фирмы
7. Внутрифирменное  планирование
Внутрифирменные отделения имеют  планы на три года, включающие в  себя инвестиционную политику и мероприятия  по внедрению новой техники, а  также перспективные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями  фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции  в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут  корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции  используются «стратегические хозяйственные  центры (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

 

Заключение

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности  американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном  анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственнорыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Журнал «Железные дороги мира», 2012 г., № 11

 

2. Журнал "Экономика железных дорог"   2012 г. , №3

 

3. Япония: управленческий прорыв / Б. Г. Литвак. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2009. - 127с.: ил.

 

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 704 с.

 

5. Современный менеджмент: Учебник / Ю. А. Маленков. - М.: Экономика, 2010. - 439с.: ил. - Библиогр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

Введение                                                                                           3

 

Характеристика американской модели менеджмента                 4

 

Характеристика японской модели менеджмента                          7

Сравнительный анализ японской и

американской моделей менеджмента                                         11

Заключение                                                                                        13

 

Список литературы                                                                            14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

филиал государственного образовательного учреждения высшего

профессионального образования

«ИРКУТСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ  СООБЩЕНИЯ»

филиал в г. Красноярске

Контрольная работа

тема: «Сравнительный анализ менеджмента в успешных транспортных организациях»

 

Работу выполнил:

студент 4 курса , шифр 06-22-166, группа Д-10-01                                                Глазков К.Г.

 

Работу проверил:                                                                                                    Смирнова Л.П.

 

 

 

Красноярск, 2013