Стиль руководства, его влияние на успех работы организации

Центральная задача, которую  решает руководитель, - определить стиль  поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные  характеристики.

По Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем полномочий руководителя и отношения между руководителем и членами группы. Поскольку стиль поведения личности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответствии с ситуацией. Например, в благоприятной ситуации задача структурирована и отношения хорошие, руководитель не нуждается в больших полномочиях. В неблагоприятной ситуации, когда задача не структурирована и отношения плохие, требуется сильный руководитель, ориентированный на решение задачи, с широкими полномочиями. В умеренно благоприятной ситуации необходим руководитель, ориентированный на установление хороших отношений с подчиненными [5, с. 136].

Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. На этой основе они выделили следующие стили:

- поддержки (ориентированный на человека);

- инструментальный (аналог  ориентации на работу, задачу);

- поощрения участия в  принятии решений путем учета  предложений подчиненных, распространения  необходимой информации;

- ориентированный на достижения, убеждение рабочих в своих силах.

Выбор конкретного стиля  определяется личными качествами работника  и состоянием внешней среды.

П. Херси и К. Бланшар считают, что выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей - способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профессиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и (или) на человеческие отношения [5, с. 140].

При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден “давать указания” - детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль. Ясно, что при этом трудно уделять много внимания установлению и поддержанию отношений с подчиненными.

Желание исполнителей принять ответственность при их сравнительно низкой квалификации требует от руководителя и создания условий для выполнения заданий, и мотивации, и внимания к подчиненным. “В обмен” они активно работают над выполнением задания.

Достаточно высокая квалификация исполнителей позволяет руководителю не детализировать задачу. Однако исполнители имеют достаточно высокую самооценку и требуют внимания. Руководителю целесообразно привлечь исполнителей к принятию решений.

Исполнители имеют очень высокую квалификацию - они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата.

Выбор стиля руководства  определяется ситуацией. Ее основные характеристики связаны с принятием решения  и могут быть объединены в три  группы.

1. Условия решения проблемы включают критерий выбора способа решения проблемы, степень структурированности задачи, поставленной перед исполнителем, и наличие у руководителя информации и опыта для качественного решения проблемы.
2. Отношение исполнителей к решению проблемы включает значимость причастности подчиненных к принятию решения для достижения цели и степень мотивации подчиненных в достижении цели организации.
3. Отношения между руководителем и исполнителем, включая отношение подчиненных к автократическим решениям и вероятность конфликта при принятии определенного решения.

Ситуационный подход включает ряд положений из поведенческого подхода (например, рассмотрение ориентации на отношения или задачу, анализ структурированности задачи и участие исполнителей в принятии решений). В то же время здесь рассматривается более широкий круг факторов, влияющих на выбор стиля лидерства, в частности, характеризующих конкретную ситуацию. Однако, несмотря на большое число подходов и моделей, эффективное лидерство, эффективный лидер - явление сравнительно редкое. Это обусловлено, в частности, необходимостью широкого применения качественных оценок различных факторов, влияющих на выбор определенного стиля. Достаточно ли у руководителя опыта для принятия качественного решения, структурирована ли задача, высока ли вероятность конфликта при выборе данного варианта решения, получит ли поддержку у подчиненных автократическое решение руководителя, являются ли отношения руководителя с подчиненными хорошими? Ответы на эти и многие другие вопросы определяют эффективность руководства, успех руководителя. Опора на науку помогает найти эффективные ответы. Однако руководство в значительной мере является и искусством.

ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

НА УСПЕХ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ 

2.1. Воспитание лидеров

Один из ведущих  исследователей лидерства Н. Тичи попытался ответить на вопрос, какие особенности лидерства могут обеспечить не только эффективность организации, но и ее перспективное развитие. Результатом его исследования стала концепция «двигателя лидерства». Ее основная идея — в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры высшего уровня управления уделяют особое внимание формированию лидеров [7, с. 245].

Эффективный лидер  не только обладает набором качеств  и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстроизменяющейся окружающей среде, но и может подготовить квалифицированных последователей и преемников. Достоинство теории Тичи в том, что он предлагает практические рекомендации для выработки навыков, позволяющих воспитывать новых лидеров. Например, выдающиеся лидеры, достигая цели, не просто используют своих последователей, но и обучают их, чтобы они могли стать самостоятельно мыслящими лидерами. Лидеры рассматривают обучение и передачу опыта как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности. Воспитание новых лидеров в таких организациях становится частью корпоративной культуры. Таким образом, включается «двигатель лидерства».

Эффективные лидеры обладают тем, что Тичи назвал передаваемой точкой зрения — четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями. Формирование передаваемой точки зрения требует выработки идей и осознания . ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность.

В том, что передаваемая точка зрения необходима для убеждения последователей, теория Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, предложившего теорию восприятия власти. Суть теории в том, что властные полномочия исходят не от высшего руководства (затем делегируются вниз по иерархической лестнице), а формируются на основе их восприятия индивидуумом. Подчинение власти, следовательно, и ее эффективность определяется степенью понимания индивидуумом мотивов носителя власти, способностью выполнить соответствующие требования и соответствие этих требований высшим интересам организации, индивидуальной системе ценностей. Учет идей Барнарда помогает лучше сформулировать передаваемую точку зрения и донести ее до последователей [6, с. 106] .

Результаты исследования Тичи свидетельствуют: для лидера недостаточно знать, какого рода информацию необходимо донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только восприняли информацию, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей.

Для возбуждения  у последователей созидательной  энергии при реализации организационных изменений необходимо:

- создавать ощущение срочности необходимых изменений;

- сформулировать миссию организации так, чтобы она вдохновляла людей и соответствовала усилиям, необходимым для реализации;

- способствовать созданию атмосферы командной работы;

- внушать уверенность в том, что поставленные цели могут быть достигнуты.

2.2 Принятие решений руководителем

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория «У» МакГрегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства [10, с. 36].

Очень немногие из тех, кто  выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и  той же работе. Многие активно стремятся  к продвижению на должности с  большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль  лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться  неспособным осуществлять эффективное  руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все  его непосредственные подчиненные  ориентированы на достижения.

Аналогичная ситуация может  возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения  какого-то одного конкретного стиля  руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями  руководства, которые являются предпочтительными  в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций.

Руководитель, который хочет  работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять  какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный». Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным... Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности» [8, с. 112] .

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать  или обосновать какую-либо теорию. В  некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей  работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех любого предприятия  зависит от многих факторов, таких  как решение финансовых вопросов, организация производственного  процесса, подбор персонала, но не менее  важное значение имеет стиль управления, выбранный руководителем.

Стиль руководства в контексте  управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению  к подчиненным. Степень, до которой  управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его  забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя [1, с. 168] .

Стили руководства могут  быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.