Стили управления

Содержание

 

Введение 2

1. Стиль руководства: понятие и факторы формирования 3

1.1.Понятие стиля руководства 4

1.2.Факторы формирования стилей 4

2. Классификация стилей руководства 5

2.1.Одномерные стили руководства 5

2.2.Многомерные стили руководства 13

Заключение 17

Список используемых источников: 20

Введение

 

 

В условиях рыночной экономики менеджмент, как  управление, является самой важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности.

Менеджмент  – специфический орган функционирующего предприятия. Это вид оперативного искусства с его повседневными  решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента  является лидерство, как стиль деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства  зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения  и многое другое. Таким образом, эта  область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для  изучения.

Целью работы является анализ стилей руководства,  и выявление наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия  на работников.

 

1. Стиль руководства: понятие  и факторы формирования

1.1.Понятие стиля руководства

Слово “стиль” греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а  позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно считать, что  стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера¹.

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы  методов, способов, приемов воздействия  руководителя на коллектив с целью  выполнения организационных задач  и управленческих функций. Это привычная  манера поведения руководителя по отношению  к подчиненным, чтобы оказать  на них влияние и побудить их к  достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего  о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все  отражает стиль руководства, характеризующий  данного лидера.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме  этого существуют и другие объективные  компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют  два похода к изучению стиля руководства.

1. Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по 
ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.

2. Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п.

 

1.2 Стили управления

 

1.2.1 Авторитарный стиль управления

При таком  стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем  без участия подчиненных. Этот стиль  управления может применяться при  решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Лидер –  это тот, кто умеет обслуживать, тот, кто умеет наладить гармонию в отношениях сотрудников на предприятии  или людей в иной ситуации, дабы имел место максимум производительности и целостный результат.

Типичные признаки авторитарного  стиля управления:

1. Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе.

2. Руководитель  соблюдает дистанцию в отношениях  с подчиненными, информирует их  о фактах, которые они обязательно  должны знать для выполнения  своих задач. Он контролирует следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю: высокая сознательность, высокий самоконтроль, дальновидность, хорошая способность к принятию решений, пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy»:

- средний  человек ленив и, насколько  возможно, отлынивает от работы;

- работники  нечестолюбивы, боятся ответственности  и желают быть руководимыми;

- давление  на подчиненных и санкции к  ним необходимы для достижения  целей предприятия;

- строгое  управление подчиненными и частный  контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных  часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как  правило, менее интересную работу подчиненным  и поддерживает в них страх  перед угрожающими санкциями. Подчиненные  становятся безучастными по отношению  к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования  к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

- признание  руководителя единственной инстанцией;

- признание  и выполнение распоряжений руководителя;

- отсутствие  стремления к обладанию правом  контроля.

Преимущества авторитарного стиля  управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный  стиль управления может применяться  на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю. Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

«Теория Х» Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они  будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Схема 1. "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.

"Эксплуататорский" авторитарный  стиль сводится к тому, что  руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся  к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии — либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину представлен на рис. 1².

 

1.2.2 Демократический стиль управления

При демократическом  стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться  при превалировании творческого  содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки демократического стиля управления:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

2. Руководитель  не только подробно информирует  о фактическом положении дел,  которое должно быть известно  для выполнения задач, но и  сообщает другую информацию о  предприятии. Информация служит  средством управления. Руководитель  не нуждается в знаках, подчеркивающих  его положение в глазах окружающих  его людей.

Требования, предъявляемые к демократично управляющему руководителю, по Штоппу:

- открытость;

- доверие  к сотрудникам;

- отказ  от индивидуальных привилегий;

- способность  и желание делегировать полномочия;

- служебный  надзор;

- контроль  результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой:

1) нежелание  трудиться является не врожденным  от природы, а следствием плохих  условий труда, которые уменьшают  естественное желание трудиться;

2) сотрудники  принимают во внимание целевые  установки, обладают самодисциплиной  и самоконтролем;

3) цели  предприятия достигаются кратчайшим  путем посредством денежного  поощрения и предоставления возможности  индивидуального развития;

4) при  благоприятном опыте сотрудники  не боятся ответственности.

Активная  позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение  результатов труда.

Требования  к демократично - управляемым подчиненным, по Штоппу:

- стремление  и способность нести личную  ответственность;

- самоконтроль;

- использование  прав контроля.

Преимущество демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — демократичный стиль управления может замедлить принятие решений.

 

1.2.3 Либеральный стиль управления

Такое управление — технический прием, при котором  компетенции и ответственность  за действия передаются, насколько  это возможно, сотрудникам, которые  принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также  задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается  нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация  и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений  под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы: