Стили управления

Лекция 13. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

 

13.1. РУКОВОДСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Руководители организации должны направлять усилия групп и отдельных личностей на достижение тех или иных целей, стоящих перед организацией. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство персоналом, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. До последнего времени в менеджменте было весьма распространено мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Но последующие научные исследования показали, что для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами коммуникаций и принятия решений, руководство и лидерство являются тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Таким образом, невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации, учета и контроля, если нет эффективного руководства. Руководство — существенный компонент эффективного управления.

Здесь следует определиться в отношении  различия между управлением и лидерством [13]: "Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы". Руководитель становится во главе организации (подразделения) в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами же становятся, не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. В данной лекции предпринята попытка акцентировать внимание на руководителе организации (organizational leader) , то есть на человеке, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Чтобы в дальнейшем перейти к  обсуждению стилей эффективного управления, остановимся еще на таких двух понятиях, как власть и личное влияние. Личное влияние — это "любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида". В качестве средств влияния могут использоваться просьбы, угрозы, различные идеи и др. Но для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен применять власть. Власть — это возможность влиять на поведение других. Таким образом, в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения многих сложных, нестандартных ситуаций. Власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Вез власти нет организации и нет порядка.

Однако следует помнить, что  и подчиненные имеют определенную власть над руководителями. Если руководитель имеет власть над подчиненным в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочих заданий, продвижения по службе, расширения полномочий, удовлетворения социальных потребностей и др., то сам руководитель может зависеть от подчиненных в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Поэтому руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это может снизить эффективность руководства и уменьшить вероятность достижения целей организации.

Итак, для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять —необходимо иметь основу власти. Но для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как желает руководитель. А для любого индивида, как известно из анализа функции мотивации (лекция 11) общим являются потребности (теория Маслоу): физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребность в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя и может принимать разнообразные формы [4,13].

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель.
5. Законная власть (традиционная власть). Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

По мере повышения уровня образования  людей, способности исполнителя зачастую сравнимы со способностями руководителя. Создавшаяся ситуация способствовала необходимости искать более действенные формы влияния на исполнителя, чтобы побудить его к активному сотрудничеству. Этими формами влияния становятся убеждение и участие.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, используя убеждение, допускает, что исполнитель обладают какой-то властью, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. То есть, руководитель признает зависимость от исполнителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была. Чтобы убедить подчиненного, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями или тем и другим одновременно.

При использовании влияния через  участие (привлечение) работающих в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы, навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние через участие обычно имеет успех потому, что люди, участвующие в формулировке цели (задачи), работают более усердно при ее достижении. Привлечение подчиненных к принятию решений позволяет последним удовлетворить свои потребности во власти, компетентности, успехе или самовыражении.

Как следует из вышеизложенного, основными инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, обращаясь к его потребностям, являются страх, вознаграждение, традиция, харизма (власть примера), разумная вера, убеждение и участие в управлении.

 

13.2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

 

Стиль руководства в контексте  управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать влияние и побудить их к достижению целей организации. Другими словами, стиль руководства отражает степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его заботу о человеческих, нормальных отношениях в организации и выполнении необходимых задач.

В психологии управления различают  три основные стиля работы руководителя — автократичный, демократичный и либеральный.

Автократичный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, но и ответственность за деятельность подчиненных берет на себя. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он сам определяет способы и средства достижения групповой цели, развивает свои функции и сопротивляется каким-либо изменениям в них. Всю поступившую информацию он стремится пропустить через себя, ограничивает непосредственное общение с подчиненными, нетерпимо относится к критике своих недостатков, резко критикуя действия и поступки своих подчиненных. Руководитель — автократ, как правило, лаконичен, в отношении к подчиненным у него преобладает начальственный тон. Он нетерпимо относится к возражениям, замечаниям и выражению собственного мнения подчиненными. Такой стиль руководства обычно оправдывает себя лишь в чрезвычайных ситуациях. В обычной практике он приобретает черты бюрократизма, канцелярщины, казенщины.

Демократичный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель в процессе своей деятельности опирается на своих подчиненных, советуется и прислушивается к их мнению. Руководитель — демократ избегает навязывать свою волю подчиненным, рационально решает вопросы делегирования полномочий. Оставляя за собой единоличное решение основных вопросов, он дает возможность проявлению творческой инициативы и активности подчиненных при их широком обсуждении и принятии решений. Подчиненные пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы обычно не осуществляется. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы. Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении. В силу этого руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными.

Либеральный (номинальный, попустительский) стиль руководства характерен тем, что руководитель не проявляет особой активности. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Обсуждение производственных вопросов носит формальный характер, отсутствует самокритичность работы. Любой конфликт руководитель рассматривает как отрицательное явление в работе, легко поддается стороннему влиянию. Выполнение различных задач ставится в зависимость от желаний подчиненных. Такой стиль руководства не влияет активно на подчиненных, на положение каждого из них и, в конечном итоге, на состояние дел в организации (подразделении).

Краткая характеристика стилей руководства  убеждает в мысли, что каждый руководитель - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому приведенная классификация стилей, так называемое "одномерное мышление", не всегда позволяет отнести стиль определенного руководителя к какой-то конкретной категории. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Авторитарный и либеральный стиль являются крайними точками одного и того же измерения. Используемый на практике в конкретном случае способ управления находится где-то между ними.

Исследования стилей руководства  другими учеными бихевиористской школы (четвертая школа, см. вторую лекцию) позволили разработать несколько иную классификацию стилей: стиль, сосредоточенный на работе и стиль, сосредоточенный на человеке [17]. Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений 
для повышения производительности труда. Примером такого руководителя служит Фредерик У. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, тщательно рассчитанные на основе измерения оптимального выпуска продукции. Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Такой руководитель сосредоточивает внимание на повыше 
нии производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работниках максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда, считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет профессиональный рост. Наиболее ярким представителем этой классификации 
стилей управления является американский ученый Рэнсис Лайкерт. Исследования Лайкерта показали, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Руководителей, которые бы проявляли оба эти качества в значительной степени и одновременно, в процессе исследования не было выявлено. Однако позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, 
и на человека. Была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения и контакта между руководителем и подчиненными. В процессе исследований было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Комбинации этих элементов представлены на рис. 9

Рассмотренная концепция подхода  к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована Клейком и Мутоном [17], которые построили таблицу (решетка, схема), включавшую пять основных стилей руководства (рис. 10). Вертикальная ось этой таблицы ранжирует "заботу о людях" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.1. Как показано в  правом нижнем углу таблицы  максимальная забота о производстве (9) сочетается с минимальной заботой  о людях (1). Руководитель, действующий  в соответствии с этим предположением, отдает приоритет максимизации производственных показаний путем реализации приостановленных полномочий и установления контроля над деятельностью подчиненных, диктуя им, чт₀ и как они должны делать.

1.9. Стиль управления 1.9 показан  в левом верхнем углу таблицы. В данном случае минимальная забота о производстве (1) сочетается с максимальной заботой о людях (9). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1. Минимальная забота о производстве, а также и о нуждах работников  обозначена 1.1 в левом углу таблицы.  Руководитель данного стиля предпринимает минимальные усилия, требуемые для того, чтобы сохранить свое место в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.5. В центре таблицы находится  5.5. Это соответствует "золотой середине" или системе предположений, обеспечивающих мирное сосуществование на пути к единой цели. Данный стиль управления ориентирован на сохранение статусов или существующего положения.