Стили управления

9.9. В правом верхнем углу представлен  стиль 9.9, который сочетает заботу о производстве и заботу о людях. Данный стиль управления создает ориентированный на достижение цели коллективный подход, характерной особенностью которого является стремление к достижению оптимальных результатов деятельности организации при активном участии работников, проявление инициативы, коллективное разрешение конфликтов всеми заинтересованными сторонами.

По мнению Блейка и Мутона самым  эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — является поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

Кроме основных стилей руководства  выделяют еще три дополнительных, которые можно рассматривать как сочетание описанных выше пяти "чистых" стилей. Дополнительные стили следующие: патернализм, оппортунизм, фасадизм. Патернализм — это сочетание тенденции 9.1 в плане управления и контроля с поощрениями 1.9, где приоритетное значение имеет соглашательство. Оп; портунизм — это сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества. Фасадизм предполагает имитацию подхода типа 9.9 в целях сокрытия истинных мотивов своего поведения руководителем.

В заключении данного раздела остановимся  на фактах, определяющих основные стили управления.

1. Организация. Нередко на поведение руководителя оказывает влияние принадлежность к определенной организации. Правила и требования, существующие в организации, могут быть настолько жесткими, что руководитель не может реализовать собственный стиль управления подчиненными. В этом случае стиль деятельности руководителя может и не отражать его убеждений, а вытекать из системы коллективных убеждений в отношении эффективных путей и способов руководства.
2. Ценности. Убеждения и предположения руководителя основываются на ценностях или идеях, связанных с представлениями о том, как следует строить свои взаимоотношения с подчиненными и использовать результаты управления. Любые предположения могут включать личностные оценки, касающиеся желательности того или иного стиля руководства.
3. Личный опыт. Основной стиль управления может в значительной степени порождаться личным опытом руководителя. Руководитель может демонстрировать свою предрасположенность к тому или иному стилю управления, потому что он прибегал к его использованию в прошлом.
4. Случайность. Предположения руководителя могут управлять его поведением по той причине, что они были приняты им "на веру", без учета всех возможных последствий. Такие руководители могли и не знать, что могут быть другие предположения или не сталкивались с ними. Другими словами, "случай" не помог им научиться.

13.3. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ  ЗНАЧИМЫХ ФАКТОРОВ ЭФФЕКТИВНОГО  РУКОВОДСТВА

Описанные выше подходы к выбору стиля руководства не смог 
ли полностью выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя и эффективностью функционирования организации, хотя никто не отрицает, что личные качества и поведение являются существенными компонентами успеха. Однако, как показали более поздние исследования многих авторов, в эффективности управления решающую роль могут сыграть различные дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация. Чтобы определить влияющие факторы, исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Этот подход к определению значимых факторов эффективного лидерства получил название ситуационного подхода. Кратко изложим суть основных ситуационных моделей [13,17,18].

Ситуационная модель руководства  Фидлера. В модели Фидлера сосредотачивается внимание на всей ситуации, в которой приходится действовать руководителю, и выявляются три фактора, влияющие на поведение руководителя.

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. 
   Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль  руководства, стиль отдельного руководителя остается, в целом, постоянным. А так как, по мнению автора, человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Такие действия обеспечат оптимальные соотношения между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это будет вести к высокой производительности и удовлетворенности. Данная модель не лишена недостатков. Но определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренных благоприятных ситуациях, Филлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Подход "путь-цель" митчела и хауса. Данная модель аналогична модели Фиддера и имеет много общего с теорией ожидания (см. лекцию 11). Основная суть модели сводится к необходимости применять такой стиль руководства, который наиболее соответствует ситуации. Подход "путь-цель" пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. В данной модели рассматривались следующие четыре стиля руководства; стиль поддержки; инструментальный стиль; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений; стиль, ориентированный на достижение.

Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Стиль, поощряющий участив! характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия коллегиальных решений. Стиль, ориентированный на достижение₁ характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки.

Анализ общности и области применения модели "путь-цель" показал, что рассматриваемые в модели стили руководства применимы в той или иной ситуации, но однозначно определить какой стиль более эффективный не всегда представляется возможным.

Теория жизненного цикла. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Здесь под зрелостью подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно гипотезе авторов теории, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее является характеристикой конкретной ситуации. То есть, в 
зависимости от выполняемой задачи, отдельные индивиды проявляют различный уровень "зрелости". Задача руководителя определить эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет зрелость конкретного исполнителя. В зависимости от уровня зрелости исполнителей руководитель может применять следующие стили руководства: давать указания; "продавать"; участвовать; делегировать. Каждый из этих стилей в различной степени ориентировав на задачу и на человеческие отношения.

Модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Хотя четкого ответа на вопрос какой стиль и в какой ситуации применять, в стиль отсутствия метода измерения зрелости, в модели не предлагается.

Ряд других ситуационных моделей в  определенной степени аналогичны выше рассмотренным. Основной их недостаток состоит в невозможности определить универсальный оптимальный метод влияния на подчиненных. Хотя практически все модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. То есть, руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Итак, никого нельзя просто взять и научить быть эффективным руководителем. Для этого требуется также личное участие обучаемого, его готовность к серьезной теоретической работе. Самое важное с точки зрения современного управленческого мышления— думать и действовать многосторонне. Современный менеджмент утверждает, что хороший руководитель является человеком, умеющим правильно и быстро реагировать на изменяющиеся ситуации. На них следует реагировать нестандартно, изучая свежим взглядом.

Резюмируя вышеизложенное можно заключить, что наиболее важное место в управлении в условиях постоянно изменяющихся ситуаций занимают изменения в основах эффективного влияния руководителя. Остановимся на источниках влияния руководителя [18].

I. Источники влияния руководителя (60-70-е годы).

1. Формальное положение (статус) в иерархии организации.
2. Формальный авторитет (автомобиль, кабинет и другие символы).
3. Формальная компетентность, основывающаяся главным образом на полученном образовании.
4. Право собственности.
5. Практический опыт.
6. Право на принятие решений,
7. Право на прием и увольнение персонала.
8. Четкие полномочия на действия в случаях некомпетентных 
   действий работников.
9. Четкие правила.
10. Страх перед вышестоящим начальником.
11. Родственные отношения.
12. Участие в идейной деятельности.
13. Возможность влиять на решения по зарплате.

II. Источники влияния руководителя (90-е годы).

1. Заинтересованность и творческая позиция.
2. Плановость работы.
3. Общее руководство.
4. Умение сотрудничать.
5. Искусство стратегического управления и умение управлять людьми.
6. Искусство мотивирования.
7. Готовность к риску.
8. Умение выделять существенное.
9. Мотивированные подчиненные.
10. Хорошая духовная и физическая форма руководителей и всего персонала.
11. Ответственность за рабочие места.
12. Умение приспосабливаться к изменениям и использовать их.
13. Готовность к взаимодействию и к руководству группой (подчиненным коллективом).

На основе этих источников влияния  руководитель и строит свою линию  поведения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

1. В чем различие между управлением и лидерством?
2. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?
3. Охарактеризуйте основные типы власти.
4. В чем особенность таких форм влияния руководителя на подчиненных, как убеждение и участие?
5. Какие отличительные особенности характерны для автократичного, демократичного и либерального стилей руководства?
6. Сравните ориентированный на работу и ориентированный на человека стили руководства?
7. Дайте описание модели руководства Блейка и Мутона. Какой стиль руководства эти исследователи считали самым эффективным?
8. Опишите основные ситуационные модели.
9. Укажите основные источники влияния руководителей в 60-е и 90-е годы.
10. Обсудите утверждение социолога Роберта Бирстеда: "Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка".
11. Используя конкретные примеры докажите правильность следующей формулы: "Уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равен степени зависимости лица Б от лица А".
12. Какие из инструментов влияния руководителя на подчиненных такие, как страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение, участие в управлении наиболее приемлемы в условиях перехода к  рынку в коммерческих и государственных, малых и больших организациях?
13. Покажите на примерах, всегда ли демократичный, ориентированный на человека стиль руководства оказывается эффективным.
14. Какое воздействие на стиль руководства имеет изменчивость внешней среды конкретных организаций?

ЛИТЕРАТУРА

[1], [2], [3], [4], [13], [17], [18], [19], [20].