Стимулирование труда

Модель "путь - цель" Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название "путь - цель" на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход "путь - цель" объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Данная модель включает 4 стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников  большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается "стиль  поддержки", аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать "инструментальный" стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно - технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на "достижение", когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия. Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать "инструментальный" стиль, так  как руководитель лучше видит  ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных  хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут  принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной  структуризации задач переходить от "инструментального" стиля к  стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса "путь - цель" отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях [8, с.178].

В настоящее время все  большее распространение получает концепция атрибутивного подхода  к выбору стиля руководства. В  основе этой концепции лежит реакция  руководителя не на само поведение  подчиненных, а на причины его  вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; насколько оно стабильно, и о  том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано  серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению  к нему необходимые меры воздействия  и в дальнейшем осуществляет их коррекцию  в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны  внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному  в различных ситуациях.

 

 

 

 

 

2.1. Характеристика организации  и перспективы ее развития.

 

Крестьянское фермерское хозяйство – это объединение  граждан, которые совместно владеют  имуществом и осуществляют производственную или другую хозяйственную деятельность. После государственной регистрации  крестьянского фермерского хозяйства, его глава является индивидуальным предпринимателем – фермером.

        КФХ «Турко» расположено в деревне Раубичи Минской области в 16 км от МКАД в Логойском направлении.  Раубичи расположены в очень живописных местах – это холмистый рельеф местности, леса Прилепского ландшафтного заказника, речка Усяжа, в некотором отдалении – Дубровинское и Раубичское водохранилища. Деревня относится к Острошицко-Городокскому поселковому совету.

         В настоящее время в наличии у предприятия имеются здания и сооружения, представленные: зданием конторы, зданием склада, крытым током, административным зданием, зданием весовой, складскими помещениями и т.д. Для проведения всех сельскохозяйственных работ предприятие оснащено следующей техникой: тракторы, тракторные прицепы, сеялки, сенокосилки, комбайны, грузовые автомобили, разбрасыватели, культиваторы, плуги, сцепки, картофелесажалка, ботвоуборочная машина и др.

      Основными видами деятельности КФХ «Турко» является выращивание зерновых и прочих сельскохозяйственных культур

Руководство деятельности предприятия ведет фермер, он же директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. В прямом подчинении директора находятся отделы, осуществляющие поддержку процесса принятия решений — планово-экономический, организации труда и заработной платы. Это позволяет сконцентрировать значительную часть информационных ресурсов на наиболее ответственном высшем уровне управления.

Главный бухгалтер ведет  деятельность по составлению документальных отчетов предприятия. Он в своем подчинении имеет еще 1 бухгалтера, который помогает анализировать существующие данные. Главный механик руководит ремонтной службой, в его обязанности входит следить за состоянием техники. В случае неполадки назначает ремонтные работы соответствующим механикам.

Также подчиненным у директора  находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование  экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой  продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

 

Главный агроном проводит научные исследования в области агрономии, изучает и внедряет и внедряет передовые методы возделывания полевых, садовых, огородных культур, разрабатывает и внедряет технологии по борьбе с вредителями, болезнями растений и сорняками, разрабатывает агротехнические мероприятия, направленные на повышение плодородия почв и увеличения урожайности сельскохозяйственных культур, организует работы по посеву полевых культур.

Бригадиры по зерновым культурам  и по картофелеводству поделены по функциональному признаку, кроме  того, в их подчинении находится  вся бригада работников.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми  заместителями, имея при этом представление  о действиях нижестоящих подчиненных.

 

Методы управления в КФХ  «Турко» осуществляются, в основном, путем создания экономических условий, побуждающих работников действовать  в нужном направлении. Материальное стимулирование является одним из важнейших  средств воздействия на работников.

 

          Нормирование труда

В хозяйстве применяются технически обоснованные нормы труда в виде норм времени, норм выработки, норм обслуживания, норм численности и норм производства продукции на работника (межотраслевые  и отраслевые, единые и местные). Исходя из разработанных и утвержденных норм производства продукции на работника устанавливаются расценки за продукцию. Конкретные нормы выработки (обслуживания) разрабатываются в хозяйстве по согласованию с комитетом профсоюза на основании технически  обоснованных  норм выработки с учетом резервов повышения производительности труда, полного использования техники, степени механизации производственных процессов, типа содержания животных и достигнутого уровня продуктивности. Отклонения допускаются в тех случаях, когда конкретные  производственные условия  не соответствуют  тем, для которых установлена технически обоснованная норма. Все указанные нормы  установлены исходя из 7-часового рабочего дня.

 

В целях наиболее правильного использования  рабочего времени рабочих хозяйства, руководителю хозяйства по согласованию с профкомом предоставляется  право в период напряженных полевых  работ - посев, уход за посевами, вспашка  зяби, в случае производственной необходимости, увеличить продолжительность рабочего дня для рабочих, занятых в  растениеводстве, но не более чем 10-и  часовой рабочий день, в другие периоды полевых работ или  в зимнее время, рабочий день должен соответственно сокращаться, причем продолжительность его устанавливается не менее 6 часов, с тем, чтобы средняя продолжительность рабочего дня за год не превышала 8 часов.

 

Оплата труда зависит от полученного  результата (количества, качества продукции  и сроков ее поступления). Работникам КФХ «Турко» выплачивают премии по двум показателям:

- за сохранение достигнутого  уровня в размере 1-2 окладов

-за превышение достигнутого  уровня, за каждый процент в  размере 2%

Также применяется натуральное  премирование, при выполнении плановых заданий.

 

Организационная структура  – один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между подразделениями  и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию реализации управленческих решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

КФХ «Турко» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Линейно-функциональная система  обеспечивает форму разделения и  кооперации труда в управлении, при  которой принятие решений и управляющие  воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные –  разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют.

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

 

Мои предложения по улучшению организационной  структуры

Организационная культура КФХ  «Турко» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру  взаимоотношений руководства с  подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом правил служебной дисциплины.

Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего  довольно часто проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества предлагаемых услуг и по увеличению объема продаж.

Для более эффективной  работы, предприятию рекомендуется  уделить большее внимание отделу по закупкам семян, удобрений и средств  защиты растений. Т.к. значительная часть  средств уходит именно в эту сферу, нужно искать более выгодных партнеров  для закупок и поставок. Также  следует повышать качество реализуемых  продуктов для получения более  конкурентоспособной продукции  и минимизации потерь при выращивании  и хранении с/х культур.