Стратегические изменения в организации

Изменения могут проходить  с разной скоростью — одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, другим — меньше.

Преимуществом одномоментных  изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений  позволяет организации быстро реагировать  на изменения и принимать новые  условия, не оглядываясь назад. Недостатком  подобного подхода является «болевой»  фактор. Так, со стороны менеджмента  при одномоментном изменении  может потребоваться даже принуждение  по отношению к подчиненным, что  может испортить взаимоотношения  между ними.

Преимущество поэтапных  изменений — постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция  велика, при такой модели может  добиться одобрения изменений еще  до начала или уже в процессе самих  изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна  в ситуациях быстрого изменения  окружающей среды.

Процесс руководства стратегическими  изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным  ситуациям. Авторы учебника по стратегическому  менеджменту Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон говорят, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: менеджерские приемы и единоличная организация изменений.

Согласно первому подходу  процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение  временных параметров и масштаба изменений.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному  участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений.

Если после этих шагов  подчиненные все-таки не желают принимать  участия в изменениях, менеджеры  могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение — это метод укрепления позиций в процессе изменений  путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников.

Второй подход, т. е. единоличная организация изменений, в некоторых исследованиях называют чемпионом модели изменений. Единоличная организация — это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер организации или человек, приглашенный в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается  на конкретном человеке, который олицетворяется с процессом изменений. Живой  «символ» изменений может действовать  как стимул к их совершению, что  даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях  организатор изменений является экспертом в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными  изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при  этом проблемами и способами их решения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений  иногда означает, что топ-менеджеры  в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.

Итак, чтобы сделать управление изменениями максимально эффективным, необходимо придерживаться последовательности действий, представленной на рис.2.1, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление процессом стратегических изменений на соответствующем шаге.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит  в том, чтобы правильно оценить  суть процессов, происходящих во внешней  среде организации, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних  и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или  повысить эффективность деятельности.

  

Рис.2.1. Последовательность действий при управлении изменениями

 

 

 

 

Глава 3. Сопротивления изменениям в организациях

Стратегические изменения  в организации обещают одним  людям перспективу карьерного и  профессионального роста и угрожают другим, которые опасаются утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому  люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.

Под сопротивлением будем  понимать проблемы, возникающие при  проведении изменений как следствие  непродуманных действий руководителей  в отношении членов трудового  коллектива.

Любое изменение устоявшихся  правил создает сопротивление всех работников, кого эти изменения касаются, по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что  перемены ничего хорошего не принесут.

Кроме того, сопротивление  зависит от характера и степени  перемен, а также от того, как они  проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

• перемены радикальны и решительны;

• перемены внезапны и неожиданны;

• перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

• чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

• причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

• предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

 Специалисты систематизировали  причины сопротивления, позволяющие  определить, какие группы людей  в первую очередь будут сопротивляться  переменам и по каким причинам (табл.3.1).

 

Таблица 3.1

Причины сопротивления  изменениям

 

Менеджер, столкнувшись с  сопротивлением, должен разобраться  во всех деталях этого явления. Понимание  того, на каком уровне возникает  сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить  усилия в нужном направлении.

Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы  путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или  обеспечения некоего равновесия между социальной и технической  частями системы. Это позволит в  дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Универсальных способов преодоления  сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых сопротивление  можно существенно уменьшить  и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления, которые мы и рассмотрим.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем большее влияние он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем предоставленная «внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменений, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Совокупность факторов рассмотренного метода преодоления сопротивления  стратегическим изменениям иллюстрирует рис.3.1, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места.

  

Рис.3.1. Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям

И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами — метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство  испытывает дефицит времени. Чтобы  принудительные изменения были более  эффективными необходимо:

• провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;

• сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;

• следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;

• после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.

К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам  — сильное сопротивление.

2. Адаптивные изменения — осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего  управленческих звеньев. Конфликты  разрешаются нахождением компромисса  или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить  перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Достоинство адаптивного  метода несущественное сопротивление, недостаток — перемены осуществляются медленно.

3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства — предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только организация  выходит из кризиса, руководство  сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется  уже на ранних стадиях «выздоровления».

4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления — подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики:

• метод применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;