Стратегический анализ кафе «Юнона»

2.2 Характеристика внутренней среды  организации

Внутренняя среда кафе «Юнона» совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее возможностям на рынке. В микросреду входят: кадры, финансы, площади, оборудование, технология, организация труда. Рассмотрим кадровое обеспечение организации и организационную культуру.

Анализ кадрового потенциала организации:

Численность на предприятии: 25 человека. Из них более 17 сотрудников - персонал: официанты, помощники поваров, гардеробщицы, водители и др. Остальные 8 человек занимают руководящие должности.

На 1.01.11 г. в кафе «Юнона» работало 18 человек, из них 13 человек - женщин, что составляет 70% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2011 г. 16 человека.

На 1.01.12 г. в кафе «Юнона» работало 25 человека, из них 15 человек - женщин, что составляет почти 60% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2011 г. 16 человек. Возраст сотрудников колеблется на 1.01.11 г. в пределах 20 - 45 лет.

Возраст сотрудников колеблется на 1.01.12 г. в пределах 18 - 55 лет.

Следует отметить, что за период 2010 - 2011 гг. было уволено 6 сотрудников, 8 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

- по причине несоответствия  занимаемой должности - 3 человека;

- собственное желание - 3 человека.

Следует отметить, что за период 2011 - 2012 гг. было уволено 8 сотрудников, 10 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

- по причине несоответствия  занимаемой должности - 3 человека;

- собственное желание - 5 человек.

Учитывая тот факт, что среди работающих в кафе «Юнона» нет сотрудников пенсионного возраста, работников, достигающие 55-60 лет - не берут на работу.

Возрастная структура работников кафе распределяется следующим образом, основной состав сотрудников от 20 до 30 лет - 63%, состав сотрудников 31 - 50 лет распределились равно 30%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

60% сотрудников кафе «Юнона» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 22% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет. 18% работников имеют среднеспециальное образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал.

Распределение работников по количеству лет стажа работы. В итоге, основное количество сотрудников - 53% работают от 2 до 5лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2011 г.

Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях данной отрасли свыше 5 лет, работали именно в кафе и пережили вместе ряд реорганизаций.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в кафе «Юнона», 35% замужем и имеют от одного до трех детей в возрасте старше четырех лет.

В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком находится две сотрудницы. Оставшиеся 65% не состоят в браке. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала.

Следует учесть, что женщины, имеющие детей дошкольного возраста, были приняты на работу в организацию в течение 2009 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующим обзаводится семьей.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию кафе «Юнона».

Стоит отметить, что в кафе «Юнона» мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников.

Среди всех праздников сотрудники встречают в кругу коллег Новый год и дни рождения сотрудников. Данная ситуация положительно сказывается на установлении дружественных отношений.

В ряде отделов предприятия прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

Администрация кафе не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

В мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров "американская" и "японская".

Американская модель предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели должности и "подгонку" под нее наиболее подходящих работников (система: должность - работник).

Японская же модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для "него соответствующей должности (система: работник - должность).

В связи с этим на предприятии кафе «Юнона», реализуется подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально - квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и последующая "подгонка" модели должности к модели руководителя (система: должность - работник - должность).

Подбор кадров для кафе - это ключевой вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи предприятия - получение прибыли. На предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Среди положительных черт организационной культуры кафе «Юнона» можно выделить:

1. Рационально организованную систему  обучения новичков: прохождение  испытательного срока, который в  большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения  предприятия;

3. Комплекс обрядов. Например, присвоение  наминации лучшего работника (торжественное вручение сертификатов);

4. Проведение мероприятий по  совместному отдыху, в частности: дни рождения работников, выезды  на природу, посещение группы  здоровья, бассейна, солярия и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Конкурсов профессионального  мастерства;

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой.

Что касается таких "инструментов развития" организационной культуры, как совместные праздники, они воспринимаются сотрудниками в целом позитивно. Однако этим традициям приписывается значение обязательных для исполнения правил, введённых руководством предприятия.

2.3 SWOT анализ фирмы Кафе «Юнона»

На современном этапе развития рыночных отношений невозможно представить существование фирмы без наличия стратегии деятельности. К тому же не стоит забывать, что для успешной деятельности предприятию необходимо анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобы она была адаптирована к сложившимся условиям.

В настоящее время в диагностике широко используются сравнительно новые методы анализа, такие как «SWOТ» - анализ.

По большому счету, имеющуюся стратегию у кафе "Юнона" можно охарактеризовать, как стратегию "выживания". Именно поэтому предприятию нужны коренные преобразования управления и, конечно же, необходимо целостное изменение стратегии.

Какими же должны быть эти изменения? На этот вопрос можно ответить, проводя стратегический анализ с помощью вышеперечисленных инструментов.

Оценку внутренней среды предприятия - ее силу и слабость, а так же внешних, возможностей и угроз обычно называют - «SWOT» анализом.

Сила-это то, в чем предприятия преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.

Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - это то, чего предприятие может добиться на рынке.

Угрозы - это неблагоприятные тенденции внешней среды.

Теперь проведем “SWOT” - анализ кафе «Юнона».

К внутренним, сильным сторонам предприятия можно отнести опыт, имеющийся у сотрудников предприятия высокую организационную структуру. Это говорит о том, что у предприятия кроме опыта, нет никакого преимущества на рынке. А что же касается внутренних слабых сторон предприятия, то здесь имеется множество неблагоприятных характеристик:

- во-первых, предприятие не имеет  четкого стратегического направления развития;

- во-вторых, имеется слабое обеспечение  продаж деньгами, в предприятие  плохо контролируется дебиторская  задолженность, что плохо сказывается  на пополнение оборотных средств, в последние 3 года наблюдается  падение оборотов в следствии не правильной ассортиментной политики;

- в-третьих, у предприятия слишком  широкий ассортимент продукции, не способность поддерживать  полный ассортиментный перечень, предприятие не избавляется от  устаревших ассортиментных позиций, новые позиции вводятся без предварительного исследования рынка, на основании субъективных оценок не соответствующих действительности.

- в четвертых, у недостаточный  имидж на рынке, поскольку люди  не знают о кафе. Так как  неправильно поставленный маркетинговый  план.

- в пятых, предприятие практически не осуществляет маркетинговых исследований из-за отсутствия профессиональных сотрудников маркетинга. И так мы видим, что в настоящее время внутреннее слабые стороны во много раз перекрывают сильные стороны предприятия.

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у Кафе «Юнона». Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию.

И на последнем этапе “SWOT”- анализа выделим потенциальные внешние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких самостоятельно ввозящих инструмент предприятии, так и крупных фирм конкурентов аналогичной предприятием под другим именем. И те, и другие в настоящее время более мобильны, чем кафе «Юнона» и способны быстрее удовлетворить растущие потребности потребителей, предлагать.

Таким образом для кафе «Юнона» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

 

Заключения

В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно присутствующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Одним из важных этапов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

Одним из наиболее удобных, на наш взгляд, методов анализа является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени - от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли - в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов.