Стратегический анализ: матрицы, модели

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий  товар	Новый товар
Существующий  рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Стратегии по матрице  Ансоффа:

• Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок) :

Естественная стратегия  для большинства компаний, стремящихся  увеличить долю существующих товаров  на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

• Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного  осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом  рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

• Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

• Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Вывод товара принципиально  нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная  стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего  рынка, выгодных возможностей и высокой  потенциальной выгоде захвата нового рынка.

 

 

 

В условиях растущего рынка  используется модель Ансоффа. Ее можно представить в виде матрицы "Продукт - рынок".

Обработка рынка: усиление мероприятий  маркетинга для имеющихся продуктов  на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или  увеличения объема рынка. Это достигается  с помощью снижения цен, увеличения объема упаковки, рекламы.

Развитие рынка: выход  со старыми продуктами на новые рынки; расширение функций продукта; новые  области применения для старого  продукта.

Развитие продукта: продажа  новых продуктов на старых рынках.

Диверсификация: выпуск продуктов, не имеющих никакой прямой связи  с прежними изделиями фирмы. Различают три формы диверсификации: горизонтальную (например, автомобильное предприятие производит также мотоциклы); вертикальную (производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды); латеральную (участие "Пепси-кола" в производстве спортивного инвентаря).

 

Пример 1. Матрица Ансоффа для электробытовых приборов (пылесосы) и рассмотрим его свойства: цену и производительность.

		Рынки
		старые	новые
Товары	старые	широкий ценовой диапозон	умеренный ассортимент, стандартная произвоительность
	новые	высокая цена, наилучшая производительность	умеренный ассортимент

Пример 2. Матрица Ансоффа для сельскохозяйственных продуктов (пшеница) и рассмотрим стратегию спада.

		Рынки
		Новые культуры: пшеница	Прежние культуры: рожь
Рынок	Существующий рынок	Стратегия сбора урожая	Стратегия сокращения площади  посевов
	Региональный (покидаемый) рынок	Стратегия сокращения рыночного  присутствия	Стратегия сворачивания бизнеса

Стратегия сбора урожая используется в случаях:

1. организация сокращает свою деятельность с точки зрения продуктов,
2. организация сокращает свою деятельность с точки зрения рынков.

Предприятие уменьшает затраты  на маркетинг и стремится максимизировать  прибыль или минимизировать издержки при уменьшении объема продаж.

Модель Портера («родовых стратегий»)

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий

• стратегия лидерства  по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у  конкурентов);

• стратегия дифференциации;

• стратегия фокусирования  на издержках;

• фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация  должна решить, следует ли ей выпускать  уникальную продукцию и продавать  ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом  добиваться конкурентных преимуществ.

 

 
Модель «родовых стратегий», разработанная М.Портером, позволяет  определить внешние для организации  силы, определяющие уровень её конкуренции: угроза со стороны новичков рынка, рыночная власть поставщиков фирмы, рыночная власть клиентов фирмы, угроза товаров- заменителей, интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. Она дает возможность установить место конкретной организации в отрасли, сравнить свою позицию с конкурентами и определить конкурентные преимущества экономической системы. Но данный подход не приемлем для товаров, находящихся на начальной стадии жизненного цикла отрасли

Матрица БКГ (Модель «Доля рынка – рост рынка»)

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует  относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с  шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка : отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует  темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается  пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

 

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном^[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание  оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей  его компании. Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

«Звезды»: Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»): Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»):Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»): Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Матрица Мак-Кинзи GE(Сравнение привлекательности рынка и  конкурентоспособности)

Данная матрица была разработана  в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.

 «Победитель  1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.