Стратегический анализ: матрицы, модели

Метод SPACE является комплексным методом и используется для стратегического анализа и выбора стратегии бизнеса. В процессе стратегического анализа определяются стратегические позиции бизнеса предприятия.

Под стратегической позицией понимают положение предприятия в аналитическом пространстве, которое в данном методе определяется следующими стратегическими параметрами: внешние условия бизнеса (УБ), стратегический потенциал предприятия (СП), рыночные условия (РУ) и конкурентные преимущества (КП).

Методика построения матрицы предусматривает  четыре координаты оценки (FS, CA, ES, IS). Где  FS (financial strength) — определяет финансовое положение фирмы,  CA (competitive advantage) — ее конкурентные преимущества, ES (environmental stability) -  характеризует степень стабильности внешней среды, а IS (industry strength) — определяет привлекательность (силу) рассматриваемой отрасли. Координаты  FS и CA оценивают внутреннюю стратегическую позицию (Internal Strategic Position),  а координаты ES и IS оценивают внешнюю стратегическую ситуацию (External Strategic Position). Примеры факторов, составляющие каждое из направлений оценки, приведены в таблице ниже.

 

Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:

1. Характеристики параметров оцениваются  по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы  конкурентного преимущества и  стабильности обстановки, следует  учесть, что максимальное значение  характеризует минимальное проявление  фактора. Каждой характеристике  присваивается вес, отражающий  ее значимость в разрезе фактора.

2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.

3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.

4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:

- если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;

- если максимально удаленной является сторона IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;

- если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;

- если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

5.На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации

Характеристика стратегий  СЗХ по SPACE-матрице 

Положение	Характеристика  положения и возможные действия
Агрессивное положение	Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в  растущей и стабильной отрасли.  Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами,  освоение новых секторов рынка,  продвижение брендов
Конкурентное   положение	Конкурентное положение  является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда  фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на  поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей
Консервативное  положение	Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами  роста. Компания при этом не имеет  серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность  продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении  качества продукта или сокращение выпуска  и выход на более перспективные  рынки
Оборонительное  положение	Ситуация, когда отрасль  привлекательна отрасли, но у продукции  низкая конкурентоспособность. Действия направлены на  предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка

 

 

Матрица Томпсона и Стрикленда

Матрица предполагает оценку по  параметрам роста рынка и конкурентной позиции СЗХ. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии , которые выбираются по интенсивности факторов.

По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые  стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.

Преимуществом данного подхода  с точки зрения процесса стратегического  выбора является то, что, в отличие  от большинства матричных подходов, авторы предлагают выбор деловой  стратегии организации, сосредоточенной  на одной сфере деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Модель В.С. Ефремова

Модель Ефремова направлена на формирование стратегических альтернатив исходя из рыночных, отраслевых, макро- и микро-условий, в которых функционирует организация. Автор делит стратегическое пространство экономической системы на четыре области (агрессивную, оборонительную, консервативную, конкурентную), выделяя всего 36 стратегических позиций. При переходе организации из одной области в другую происходит радикальная смена её стратегического выбора. В зависимости от занимаемого предприятием места в стратегическом пространстве, оно ставит перед собой определенные стратегические приоритеты деятельности, на которые нацелен стратегический выбор. У автора нет жестких разграничений стратегических позиций для осуществления стратегического выбора.

Микроусловия

Ограниченная  прибыльность	Утверждение превосходства	Защита  лидерства
Предельная  результативность	Избирательная экспансия	Выборочный рост
Минимизация потерь	Осторожная экспансия	Проникновение на рынок

Макроусловия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PEST-анализ

PEST-анализ основан на  составлении перечня возможных  воздействий по следующим направлениям:

- политические факторы  (Р): какие возможности и угрозы  для бизнеса создает динамика  политической ситуации; каковы главные  тенденции, которые могут повлиять  на деятельность компании?

- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?

- социально-культурные особенности  (S): в чем особенности социального,  демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в  работе?

- научно-техническая среда  (Т): в какой степени бизнес  зависит от нововведений и  изменений; насколько динамичны  темпы научно-технического прогресса  в отрасли; какова доля функции  НИОКР в деятельности предприятия?

Рис. Составляющие PEST-анализа

PEST-анализ можно проводить  как на качественном, так и  на количественном уровне. Общая  схема проведения PEST-анализа представлена  ниже.

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость  каждого события для данного  предприятия путем присвоения  ему определенного веса.

3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные  оценки путем умножения веса  фактора на силу его воздействия,  и подсчитывается суммарная взвешенная  оценка для данной компании.

 

 

 

 

 

 

 

Матрица SWOT–анализа

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в  которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа  стороны организации. 
В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: 
СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. 
1.В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. 
2.Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. 
3.Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. 
4.Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.