Стратегический анализ отрасли

3.  КФУ должны быть связаны с поставщиками, конкурентами, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования.

4.  КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени.

5.  Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-7 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

6.  КФУ должны соответствовать основным целям более низкого уровня, и они по-настоящему критичны, т.к. без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможна реализация стратегии и достижение миссии.

7.  КФУ должны соответствовать правилу необходимости и достаточности: каждый критический фактор успеха необходим для достижения миссии, а вместе эти факторы достаточны для достижения этой миссии.¹¹  

Основные КФУ:

1. КФУ, основанные на научно-техническом  превосходстве:

1.  опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

2.  способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

3.  наличие опыта работы с передовыми технологиями. 

2. КФУ, связанные с организацией  производства:

1.  низкие издержки производства;

2.  высокое качество производимых товаров;

3.  высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

4.  выгоды, связанные с местоположением предприятия;

5.  наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

6.  отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

7.  высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

8.  низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

9.  гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.  

3. КФУ, основанные на маркетинге:

1.  хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

2.  низкие издержки распределения;

3.  быстрая доставка;

4.  хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

5.  доступный и хорошо организованный сервис;

6.  аккуратное выполнение заказов;

7.  широта ассортимента и возможность выбора товаров;

8.  привлекательная, надежная и удобная упаковка;

9.  наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств. 

4. КФУ, основанные на обладании  знаниями и опытом:

1.  профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

2.  обладание секретами производства;

3.  умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

4.  наличие опыта в определенной технологии;

5.  использование умной, захватывающей рекламы;

6.  умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию. 

5. КФУ, связанные с организацией  и управлением:

1.  наличие эффективных и надежных информационных систем;

2.  способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

3.  опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда. 

6. Возможно выделение и других  КФУ, например:

1.  наличие хорошей репутации у потребителей;

2.  доступ к финансовому капиталу;

признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

 

5.Оценка перспектив  развития отрасли 

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим.

Потенциал роста отрасли.

Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?

Возможность входа или выхода крупных  фирм и вытекающие отсюда последствия.

Стабильность спроса на продукцию  отрасли и факторы, обусловливающие  его колебания в краткосрочной  и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

Каковы тенденции изменения  сил конкуренции?

Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль  в целом.

Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

Превосходит ли прогнозный уровень  средней рентабельности в отрасли  аналогичный показатель по народному  хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может  быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

При проведении анализа отрасли, состояния  компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия  и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть  основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных - задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде  это может быть прогноз или  сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

 

Список использованной литературы:

 

1. Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 1999г., – 356с.
3. Макаренко М. Ф., Махалина О. М. Производственный менеджмент. – М.: Приор, 1998.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288с.
5. Олдкорн Р. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1999г., – 280с.
6. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Портер М.С. Конкуренция: -М.: Изд. «Вильямс», 2000. – 495с.

¹ Портер М.С. Конкуренция: -М.: Изд. «Вильямс», 2000. – 495с.С.69

² Олдкорн Р. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1999г., – 280с. С.102

³ Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 1999г.,С.112

⁴ Портер М.С. Конкуренция: -М.: Изд. «Вильямс», 2000. – 495с.С.76

⁵ Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.С.129

⁶ Макаренко М. Ф., Махалина О. М. Производственный менеджмент. – М.: Приор, 1998.С.103

⁷ Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 1999г.,С.119

⁸ Макаренко М. Ф., Махалина О. М. Производственный менеджмент. – М.: Приор, 1998.С.120

⁹ Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.С.131

¹⁰ Олдкорн Р. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1999г., – 280с. С.141

¹¹ Макаренко М. Ф., Махалина О. М. Производственный менеджмент. – М.: Приор, 1998.С.124