Стратегический анализ рисков предприятия

«Стратегический анализ рисков предприятия»

Оглавление:

Введение……………………………………………………….……………….…3

Глава 1. Управление рисками, методологические основы..…….……………..5

1. Научные взгляды на проблему рисков ………………..………….………5
2. Специфика управления рисками в России..………….………….…...…..8
3. Методы и инструменты определения величины риска……….....…….11

Глава 2. Стратегический анализ рисков.……………………………..……….17

2.1     Анализ рисков в формировании стратегии..……….………….….…......17

2. 2    Выявление проблем при стратегическом анализе рисков…..…………20

Глава 3.

Заключение……………………………………………………………..……….27

Список использованной литературы……………………………..…………29

 

 

Введение

 

Стратегический анализ является основным элементом стратегического  планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента  стратегического управления, с помощью  которого руководство предприятия  способно выявлять и оценивать свою деятельность с целью вложения средств  в наиболее перспективные и прибыльные ее направления. Слово «риск» в буквальном понимании означает принятие решения, результат которого заранее не известен. Риск – это нечто, что может  произойти, а может и не произойти. Риск – это все внутренние и  внешние предпосылки, которые могут  негативно повлиять на достижение стратегических целей в течение точно определенного  отрезка времени наблюдения. Следует обратить внимание, что в процессе выполнения стратегических планов развития организации под риском понимается возможность того, что значения оценочных критериев не будут достигнуты в процессе осуществления базовой и (или) функциональной стратегии развития организации.

Тема курсовой работы интересна  и актуальна, ведь риски объективно присутствуют в любой сфере деятельности человека, в том числе и в  процессе реализации стратегических планов развития предприятий.

Сегодня много внимания уделяется исследованию, прогнозированию, анализу рисков. В наше время риски  различной природы стали важным объектом исследований многих наук. Главное  условие для нормального функционирования предприятия - это способность предвидеть последствия тех или других действий. Нельзя забывать, что рисками можно  управлять. Лишь деятельность фирмы, которая  правильно рассчитала свои возможности  и выбрала направление деятельности с оптимальным соотношением риска  и доходности будет наиболее удачной. Именно для решения такого рода задач  необходим стратегический анализ рисков. Компанию можно обезопасить от необоснованных потерь лишь имея полную информацию о возможных угрозах.

Многие организации признают тот факт, что поиск решений  вопросов рисков должен быть поставлен  на профессиональную основу. Главная  обязанность менеджера в условиях неопределенности – не избегать риска, а предвидеть его и снизить  возможные негативные последствия  до минимального уровня либо вообще исключить. Менеджер должен обезопасить все  активы и прибыли компании от потерь. Только довольно опытный и квалифицированный  руководитель справится с этой трудной  задачей. Необходимо, чтобы одним  из основных направлений деятельности современного управленца стало управление риском. Целью курсовой работы является рассмотрение основных положений стратегического  анализа рисков предприятия.

Задачи, которые ставятся при выполнении работы:

• определить и проанализировать методологию проведения стратегического анализа рисков предприятия;
• изучить особенности проведения стратегического анализа рисков предприятия;
• разработка предложений по стратегическому анализу рисков предприятия.

 

Глава 1. Управление рисками, методологические основы

 

1. Научные взгляды на проблему рисков

Существует  несколько распространенных определений  понятия «риск». Шеннон дает следующее  определение риска применительно  к потребности оценки бизнеса: «Риск  — это степень определенности (или неопределенности), связанной  с получением ожидаемых в будущем  доходов».

Риск часто  сопоставляют с определенными количественными  потерями материальных, трудовых или  финансовых ресурсов вследствие реализации разработанного плана действий.

Применительно к принятию стратегических решений  Г. Б. Клейнер приводит следующее определение риска: «Риск — это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели частично или полностью не достигаются».

Отсутствие  общепринятого определения понятия  «риск», прежде всего, обусловливается  многообразием самих рисков, различной  степенью их влияния на развитие бизнеса  и разной степенью чувствительности к этим рискам. Риск объективно присутствует в любой области человеческой деятельности, в том числе и  в процессе реализации стратегических планов развития предприятий. В данной сфере деятельности под риском следует  понимать возможность недостижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой и (или) функциональной стратегии развития предприятия.

Оценка последствий  недостижения поставленной цели и будет служить показателем влияния риска на выполнение стратегии. Данное влияние может иметь как отрицательный, так и положительный эффект.

Необходимо  разграничивать два понятия: риск и неопределенность. Под последним понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе сопутствующих затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Риск является элементом результатов исполнения любого хозяйственного решения в  силу того, что неопределенность неизбежное условие хозяйствования. Понятие  риска тесно связано с предпринимательской  деятельностью, так как полная гарантия благополучного результата практически  отсутствует.

Классификация и идентификация рисков необходима для их своевременной оценки, прогнозирования  негативных факторов. Знания о характере  рисков, их идентификация по видам  и базовым признакам позволяет  разрабатывать мероприятия по их снижению. Классификация заключается  в распределении рисков по группам  на основе классификационных критериев. В зависимости от целей исследования на практике и в научной литературе используются различные классификации.

Общесистемная классификация  рисков. Это наиболее распространенная классификация. В ее основе лежит разделение рисков на две большие группы: чистые и спекулятивные.

Чистые риски обладают относительно постоянным характером проявления (их также называют статическими рисками). Для их анализа и оценки широко используются методы математической статистики и теории вероятностей, поскольку  их проявление, как правило, стабильно  во времени или отличается определенной закономерностью.

На принятие управленческих решений всегда влияет ряд факторов, изменить или ограничить действие которых  невозможно. К числу таких факторов относятся политические, транспортные, природно-естественные, экологические и др. Эти факторы и порождают чистые риски.

Спекулятивные риски в  полной мере определяются управленческим решением (динамические риски). В отличие  от чистых, они менее стабильны, их аналитические оценки изменяются с течением времени. Такая неопределенность увеличивает не только риск, но и, как правило, полезный эффект. Наиболее ярко спекулятивные риски проявляются в таких областях деятельности, которые зависят от рыночной конъюнктуры. Для анализа динамических рисков с высокой изменчивостью характеристик часто используют нетрадиционные методы анализа и обоснования управленческих решений (например, технический анализ).

Риски, которые  возникают при разработке целей  развития предприятия, можно условно  разделить на две группы рисков, являющихся следствием:

            • недостатка информации о выбранном направлении развития бизнеса;

            • субъективности участников, которые обосновывают и формулируют цели развития бизнеса.

Переориентация  вида деятельности предприятия и  переформулирование целей развития могут существенно повлиять на прогнозируемый результат, и поэтому на стадии формулирования целей стратегического плана развития предприятия необходимо собрать максимальное количество надежной и достоверной информации для снижения влияния субъективного фактора и выбора наиболее оптимального решения в условиях конкретной рисковой ситуации. При стратегическом планировании развития предприятия уже на стадии целеполагания необходимо достигать определенного компромисса понимания риска и определять границы его допустимого уровня.

Согласование  параметров допустимого уровня риска  по всем стейкхолдерам составляет одну из сложнейших задач стратегического управления рисками.

Первоначально риски, которые необходимо учитывать  при обосновании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

• катастрофический;
• критический;
• значительный;
• умеренный;
• незначительный.

Выполняя  анализ рисков, целесообразно классифицировать их по сферам влияния. На этапе формулирования миссии предприятия необходимо четко  представлять горизонты развития бизнеса. Вполне понятно, что в каждом из направлений  бизнеса существует свой уровень  риска. В соответствии с этим их можно  подразделить на две группы:

           1. Риски внешней деловой окружающей среды:

• макроэкономические риски дальней окружающей среды;
• риски ближней окружающей среды.

           2. Внутренние риски.

 

1.2 Специфика управления рисками в России

Главная цель менеджмента, особенно для условий  сегодняшней России, добиться, чтобы  при самом худшем раскладе речь могла  идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял  вопрос о банкротстве, необходимо постоянно  корректировать систему действий с  позиций максимума прибыли. Поэтому  особое внимание уделяется постоянному  совершенствованию управления риском – риск-менеджменту.

Риск-менеджмент – система оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса. При  рыночной экономике производители, продавцы и покупатели действуют  в условиях конкуренции самостоятельно. Их финансовое будущее непредсказуемо и мало прогнозируемо. Риском можно  управлять, используя разнообразные  меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление  рискового события и вовремя  принимать меры к снижению степени  риска.

Говоря о  специфике построения системы управления рисками в российских компаниях, можно сформулировать следующие особенности.

1) Разница  в определении понятия управления  рисками - порождает проблему  целеполагания при построении системы управления рисками. Это может повлечь смещение акцентов и неправильное выделение приоритетов.

Три наиболее типичных трактовки:

• управление рисками – прежде всего вопрос безопасности активов и людей, т.е. управлять им должны службы безопасности компаний;
• управление рисками – это страхование. Это наиболее часто встречающаяся трактовка. Более того, большинство подразделений по управлению рисками создается на базе страховых подразделений;
• управление рисками – это управление финансовыми рисками, а именно хеджирование. Также достаточно распространенная трактовка, подразумевающая работу с производными финансовыми инструментами.

2) Неразвитость  финансовых рынков не стимулирует  компании к развитию систем  управления рисками и ограничивает  набор инструментов покрытия  рисков.

3) Квалификация  акционеров и менеджеров не  позволяет эффективно начинать  и продвигать процесс построения  системы управления рисками, а  также ограничивает возможность  действий профессионалов в данной  области.

4) Квалификация  риск-менеджеров сдерживает развитие систем управления рисками в российских компаниях за счет ограниченного взгляда на управление рисками как процесс.

К факторам успеха, которые способствуют успешному  построению системы управления рисками, можно отнести следующие:

Процесс должен двигаться «сверху» руководством компании и опираться на понимание и  поддержку менеджеров среднего звена.

Спонсирование проекта должно осуществляться на уровне высших менеджеров и Совета директоров.

Построение  системы - длительный и трудоемкий период, поэтому для получения кредита доверия у руководства необходимо предусмотреть реализацию ряда краткосрочных проектов, которые могут дать немедленный результат (стратегия «быстрых побед»).

Не стоит  сразу начинать выстраивать сложную  инфраструктуру управления рисками. Слишком  большие инвестиции на первом этапе  могут отпугнуть менеджмент от реализации комплексной системы.

Руководство компании необходимо дополнительно  просвещать в вопросах управления рисками. В этом может помочь привлечение  внешних консультантов, обладающих необходимым авторитетом. В конце концов управление рисками должно стать неотъемлемой частью процесса принятия управленческих решений.