Стратегический анализ внутренней среды в "Евросети"

Расчет  показателей для  построения матрицы  МакКинзи

 

Оценка  привлекательности рынка

Таблица 5.

Продажа сотовых телефонов и т.д.	Услуги мобильного контента и т.д.
4,4	4,7

Оценка  конкурентной позиции предпринимательской  единицы

Таблица 6.

Продажа сотовых телефонов и т.д.				Услуги  мобильного контента и т.д.
4,5				4,9
Конкурентная  позиция	Высокая
	Средняя
	Низкая				проигравшие
		Высокая	Средняя		Низкая
		Привлекательность рынка

 

  Рис. 4 Матрица МакКинзи

  На  завершающем этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы МакКинзи с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.

  При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций предпринимательских  единиц по матрице БКГ (то есть, текущая  характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную стратегию  на будущее для каждой единицы  и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.

  Таким образом,

     1. Продажа сотовых телефонов и т.д .– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».

  Следовательно, позиции как «звезда», так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями. Оптимальной стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица наиболее приоритетна с точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.

  Отсюда  можно заключить, что данный вид  бизнеса весьма привлекателен для  инвесторов ввиду особой перспективности. При высоких темпах роста он имеет  достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка. 

     2 Услуги мобильного контента и т.д .– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».

      Следовательно, данная предпринимательская единица  должна укрепляться селективными финансовыми  вложениями, так как для данного  вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.

      В сочетании с показателями матрицы  БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ предлагаемых услуг.

      Наиболее  оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.

      Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок таков:

  1. Продажа сотовых телефонов и т.д.

  2. Услуги мобильного контента и т.д.

 

   1.5 Выводы по оценке внутренней среды предприятия 

   Таким образом, на основе сформированного  состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

   Портфель  предприятия можно назвать в  целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы  для развития других перспективных направлений.

   В целом сочетание позиций видов  бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных  в будущем видов деятельности.

   Что касается возможных тенденций развития различных бизнес единиц и изменения их позиций портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

   Дальнейший  конкурентный анализ будет производиться  только для одного вида деятельности – продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

   Уникальность  данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность  развивать и усовершенствовать  его.

   Таким образом, все необходимые инструменты для конкурентной оценки будут применены к продаже сотовых телефонов и аксессуаров к ним.  

 

2 Формирование целей и стратегические развития предприятия.

2.1 Миссия предприятия и цели предприятия

 

  Прежде  чем перейти к разработке основных целей предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, то есть, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.

  Определение миссии предприятия

Таблица 10.

		Миссия (генеральная  цель)
Определение бизнеса	1. Мы предлагаем нашим клиентам современные сотовые телефоны и аксессуары к ним	Мы  хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов в сотовой связи (2).
Ключевая  компетенция	2. Мы существуем  для того, чтобы  обеспечить нашим  клиентам самые  современные способы удовлетворения потребности в сотовой связи (низкая цена=качество)
Стратегическая  направленность	3. Мы хотим быть  лидерами на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним

 
 

  Таким образом, компания «Евросеть» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в сотовой связи за счет максимальной выгоды для клиента услуг. При этом низкая цена оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

  Отсюда, миссия предприятия, если объединить все  три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции – обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на сотовые телефоны и оказываемые услуги).

     Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

  1. Увеличение объема оказываемых  услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).

  Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 10  000 000 тыс. руб. за 2 года.

  2.    Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

  - диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

  - внедрения новых технологий и  оборудования.

  Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:

  1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

  2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

  3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.

 

3.2 Разработка стратегии развития предприятия.

     Общая стратегия развития предприятия  может быть охарактеризована как  стратегия наступления. Все остальные  цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

  Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным  является борьба за завоевание рынка  и лидерство на этом рынке, а также  борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций  на рынке, так и развитие, дополнительных услуг.

  В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять  следующие стратегические шаги для  их достижения.

  1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства – цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 10  000 000 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

  1.1 Маркетинг

  1.2 Логистика

  Развитие  направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:

  - Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

  - Организация тематических публикаций.

  - Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

  Развитие  направления логистика (1.2) предполагает осуществление  следующих шагов:

  - Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.

  - Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

  2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

  - диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

  - внедрения новых технологий и  оборудования.

  Реализация  данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

  Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов сотовыми телефонами и аксессуарами к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».

  Наиболее  оптимальной стратегией для данного  вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании «Евросеть» в регионы и страны СНГ.