Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание:

Введение.

1. Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организации.
1. Стратегия и основные принципы её формирования.
2. Виды стратегий предприятия.
3. Технология и этапы разработки стратегических управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Главной  целью  предприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для  этого  необходимо  определить стратегию  предприятия.

Стратегическое планирование и стратегическое управление – наиболее важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными задачами  стратегического  управления  является:

• видение предприятия в перспективе – представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес – единицы;
• планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах;
• планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

1. Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организации.

1.1 Стратегия и основные  принципы её формирования.

Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое состояние или поддержания  в установившемся режиме.

Возможны два механизма воздействия: стихийный и сознательный. В первом случае управляющее воздействие  формируется как усредненный  результат различных, нередко противодействующих друг другу сил. Такое воздействие  происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа  нередко преподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы. В социально-экономических системах к этому механизму управления относят рыночные отношения. Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления целенаправленно.

В зависимости от преследуемой цели управление подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое.

Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда  люди начали объединяться в организации  для достижения очень понятных и  жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или  неволей приходилось объединяться первобытному человеку, были такие  цели, как «убить мамонта» или «отстоять  от нападения неприятеля занятые  племенем земли».

Со временем мотивы объединения  людей в организации изменялись. Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е. стратегии организаций

 

 

4

Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие передовых стран Европы и США, а с другой — широкое проникновение  в практическую деятельность человека высоких интеллектоемких технологий. К числу таких технологий относятся и технологии управления набирающими силу и становящимися все более мощными организациями — фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками, концернами, войсками, государствами.

Сегодня «стратегия» является одним  из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление — это  не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности  принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

В наше время ученые-экономисты в  структуру стратегии включают:

• долговременные цели (планы, программы)
• деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
• технологии, с помощью которых реализуется достижение
• стратегических целей;
• ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
• систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Деятельность организаций различается  как специализацией, так и целями, которых организация стремится  достичь, обладая определенными  ресурсами, технологиями и уровнем  менеджмента. Этим и объясняется  разнообразие классификационных признаков, лежащих в основе стратегического  развития организации.

 

 

 

 

5

1.2 Виды стратегий предприятия.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными  руководством организации, так и  неопределенными, не существующими  в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации  лежит уровень проработанности  и осознанности руководством стратегии  организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии  подразделяются на стратегии ограниченного  роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста  более характерна для уже сложившихся  организаций. Такие организации  обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления  их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегия роста закладывается  в стратегических целях организации  и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции  или оказания услуг, изменение профиля  деятельности, переход на новые или  расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение  предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры  управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в  случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации  более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или  оказываемых услуг, свертывание  какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии  сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который  ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический  спад, возникают неблагоприятные  обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой

 

6

организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания  средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются  и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии  — определение корпоративной  стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых  в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень —  определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных  сферах бизнеса, то при выработке  ее стратегии должна учитываться  корпоративная стратегия компании. Третий уровень — определение  стратегии для функциональных подразделений  организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии  организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения  необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Различными могут быть стратегии  организаций, занятых в сфере  бизнеса, с точки зрения их поведения  в конкурентной борьбе. Известный  экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия  на организацию, занятую в бизнесе.

Наиболее опасна «прямая» конкуренция  — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как  правило, происходит жесткая конкуренция  за рынки сбыта продукции и  услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его  прямыми конкурентами, проводятся специальные  расчеты.

 

7

Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить  ожидаемое сокращение доли рынка  за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать  во внимание возможную конкуренцию  со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые  также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные  потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены  кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения  на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы — получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что  именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые  организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые  помогут предпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются  по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии (I); по управлению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии (II); по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии (III).

I. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

 

 

8

II. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной  и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку  их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время  в конгломератах при неблагоприятном  развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование  потерь за счет эффективной перегруппировки  сил внутри организации.

В практической деятельности также  можно встретить: стратегию откачки  капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация  может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и  реструктуризации организации, когда  принимается стратегическое решение  о ее преобразовании с целью повышения  эффективности деятельности либо с  целью спасения от серьезных экономических  потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

9

III. К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки  будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в  конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости  от занимаемых ими позиций в своей  области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.