Стратегический менеджмент

 

Методология        Система отбора и

стратегического   Стратег-лидер   обучения персонала

управления  

   Адекватная культура

 

Рис.1. Основные составляющие системы стратегического  управления в организации.

 

1. Стратег-лидер.  Во главе организации, имеющей  полноценную систему стратегического управления, всегда должен находиться человек (или группа людей), имеющий, с одной стороны необходимые полномочия в управлении организацией, с другой - разделяющий концепцию стратегического управления, внедряющий ее в своей организации и непрерывно ее совершенствующий. Такой лидер является "духовным отцом" системы стратегического управления в своей организации.

2. Адекватная  структура. Структура организации  в значительной степени определяет  эффективность функционирования  системы стратегического управления.

3. Адекватная  культура. Важность культуры организации  вообще невозможно преувеличить. Без создания адекватной культуры  не может быть и речи об  эффективной системе стратегического  управления.

4. Методология  стратегического управления. Под методологией стратегического управления подразумевается совокупность обобщенных принципов стратегического управления, на которых оно строится, а также набор практических инструментов.

5. Система отбора  и обучения персонала. Данная  составляющая стратегического управления имеет очень важное значение. Ее уже несколько десятилетий назад подметил "классик", сказав, что кадры решают все. И он был совершенно прав. Каждая социальная система строит систему отбора и обучения персонала по своему образу и подобию.

Критерием степени внедренности системы стратегического управления в практику организации является степень "совершенства" и согласованности пяти вышеперечисленных составляющих системы .

 

б. Влияние  структуры организации на эффективность  функционирования системы стратегического управления.

Структура организации  оказывает существенное влияние  на  эффективность функционирования системы стратегического управления в организации. Рассмотрим некоторые  организационные структуры, их достоинства  и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

Функциональная  структура предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, финансами и т. д.

Достоинства структуры:

- эффективный  централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

- наибольшая  пригодность для организаций,  действующих в одной сфере  бизнеса;

- высокое качество  управления операциями в относительно  стабильных (рутинных) сферах бизнеса;

- эффективное  достижение эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений.

Недостатки:

- сложность  координации различных функциональных  подразделений;

- достаточно  велика вероятность возникновения  конкуренции и конфликтов между  функциональными подразделениями;

- способствует излишней специализации и узости управленческого мышления;

- возлагает  основную ответственность за  эффективность на главу исполнительной  власти;

- узкофункциональная  близорукость, свойственная данной  структуре, препятствует инновационной  деятельности.

 

Региональная  организационная структура используется крупными организациями, ведущими дела в отдаленных друг от друга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных регионов.

Достоинства структуры:

- возможность  хорошей адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических регионов;

- делегирует  ответственность за получение  прибыли на низшие управленческие  уровни;

- хорошая координация  внутри региональных подразделений.

 

Децентрализованная  структура предназначена для не слишком крупных и не связанно диверсифицированных организаций.

Достоинства структуры:

- является хорошим  средством децентрализации и  делегирования полномочий;

-предоставляет  возможность президенту заниматься  корпоративным стратегическим управлением;

- в ней четко определена ответственность менеджеров сфер бизнеса за получение прибыли.

 Недостатки:

- возможно дублирование  деятельности, вызывающее рост затрат;

-проблема адекватного  разграничения централизованной  и децентрализованной деятельности;

- в ней может возникать конкуренция между сферами бизнеса за общекорпоративные ресурсы;

- возрастает  зависимость корпоративного менеджмента  от менеджмента сфер бизнеса; 

- возможна потеря  необходимого контакта между  менеджерами различных уровней.

 

Структура стратегических групп предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсифицированных сфер бизнеса).

Достоинства структуры:

- по-видимому, является  единственно правильным решением  для крупных, широко диверсифицированных компаний;

- в данной  структуре в рамках стратегических  групп решается задача максимального  использования СС в организации;

- в ней достаточно  четко распределены полномочия;

- она значительно  упрощает работу корпоративных  управленцев.

Недостатки:

- требует разработки  исключительно четких процедур  и должностных обязанностей;

- достоинства  структуры проявляются только  тогда, когда стратегические группы  сформированы на основании критерия  СС, а не на основе удобства  управления ими.

Матричная структура  характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

Достоинства структуры:

- предоставляет  относительно равные права субъектам  во внутрифирменной конкуренции  за ресурсы и внимание;

- позволяет  эффективно использовать СС;

объективно  способствует кооперации между подразделениями.

Недостатки:

- сложна в  управлении;

- трудно определять  и поддерживать адекватный баланс  между двумя линиями управления;

- может способствовать  излишней бюрократии и препятствовать  инновациям.

Перспективными  следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети.

Внутренние  сети позволяют достигать конкурентного  преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства  в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.

При принятии решений  относительно оргструктуры следует  помнить, что лучшая организационная  структура - это та, которая наиболее соответствует текущей ситуации. Организационная структурология - дисциплина в большей степени эмпирическая. Вот что говорит Питер Друкер: "Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать. То, что делает оргструктуру "хорошей", - это те проблемы, которые она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает".

 

 

 

С. Влияние  культуры организации на эффективность  функционирования системы стратегического  управления.

Культуру организации  можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать организационных целей, и что определило текущее состояние организации.

Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования процветающих американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом,  показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика. Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.

Корпоративная культура определяется:

- стилем отношений  между сотрудниками и, в частности,  между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу;

- стилем принятия  решений;

- стилем управления  проблемами;

- стилем отношений  с внешними компонентами микро-  и макросреды;

- отношением  к истории организации и ее  фольклору;

- набором наиболее  распространенных отношений сотрудников к миссии и целям организации;

- реальными  и провозглашаемыми руководством  ценностями организации;

- этическими  стандартами;

- установленными  формальными процедурами;

- стилем осуществления изменений в организации.

  Культуру организации в значительной степени формируют этические стандарты, основной функцией которых является разграничение "допустимого" и "недозволенного", естественно, с моральной точки зрения. Этика формируется исторически, и на нее наибольшее влияние оказывает корпоративный уровень управления в организации.

Формирование  постулатов веры и этических стандартов происходит в организации в процессе ее существования. В тех случаях, когда высшие руководители не занимаются напрямую формированием постулатов веры и стандартов этики и оно происходит стихийно, последние называются естественными. Однако руководство может формировать их целенаправленно. Их называют в таких случаях искусственными. Этот процесс осуществляется с помощью письменно сформулированных принципов. Ниже приведены области, относительно которых могут быть сформулированы постулаты веры:

- важность потребителей  и качества их обслуживания;

- отношение  к качеству товаров;

- отношение  к инновациям;

- отношение  к сотрудникам и обязанности  организации по отношению к  сотрудникам;

- отношение  к ответственности перед акционерами;

- отношение  к ответственности перед поставщиками;

- отношение  к ответственности перед обществом;

- отношение к охране окружающей среды.

 Ниже перечислены  области, для которых могут  быть сформулированы этические стандарты:

- честность  и соблюдение законодательства;

- поведение  при конфликтах интересов;

- честность  при продаже товара и честность  используемых маркетинговых приемов;

- отношение  к конфиденциальности внутрифирменной  информации;

- получение  и использование информации о других организациях;

- политическая  деятельность внутри организации;

- использование  ресурсов организации;

- управление  ценами, контрактами, счетами;

- отношения  с поставщиками.

После того, как  постулаты веры и этические стандарты  сформулированы, их следует перевести в письменную форму и довести до сведения сотрудников организации. Этого, естественно, недостаточно. Необходимо осуществлять мероприятия по реализации сформулированных принципов:

- вводить философию,  базирующуюся на постулатах веры и этических стандартах, в тренинговые программы для персонала;

- постоянно  демонстрировать реализацию сформулированных  принципов при подборе персонала;

- проводить  "агитационную работу" среди  сотрудников;

- официально  продвигать принципы во внешнюю среду;

- установить  контроль со стороны первых  исполнительных руководителей за  практическим воплощением принципов;

- тщательно  следить за следованием принципам  перспективными сотрудниками, планирующимися  для продвижения по службе;

- устанавливать  процедуры поощрения тех сотрудников, которые достигли наибольших успехов в реализации принципов.

При внедрении  принципов необходимо соблюдение символьного  соответствия: символы в организации  должны соответствовать официально декларируемым принципам. Например, если в организации провозглашен принцип экономии, ему должны соответствовать символы: личный автомобиль главы исполнительной власти не должен быть слишком дорогим, интерьер его офиса не должен быть слишком претенциозен; сотрудники организации должны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен и т. д.