Стратегический менеджмент

Изменения культуры не могут происходить быстро, поэтому  инерционность культуры должна быть учтена при составлении излишне  оптимистичных бюджетов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре занимают не менее 3-5 лет.

 

 

d.Технологии управления изменениями в организации.

При управлении изменениями обычно возникают две  основные проблемы.

Первая - индивидуальное и групповое сопротивление. Для индивидуального сопротивления можно сформулировать несколько причин, его порождающих:

1. Эгоистический  интерес. Страх потерять положение,  власть, неформальные связи и  т. д.

2. Неправильное  понимание и недостаток доверия.  Это происходит в тех случаях, когда субъекты изменений не обладают необходимой информацией об изменениях и/или не доверяют тем, кто их осуществляет.

3. Низкий уровень  готовности к изменениям. Некоторые  индивидуумы в соответствии со  своими психологическими параметрами негативно относятся к любым изменениям.

4. Различные  оценки необходимости и последствий  изменений. Некоторые индивидуумы  могут иметь свою собственную  точку зрения на целесообразность  изменений, их последствия для  организации в целом, отличающуюся  от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление  проистекает из того, что любая  организация может рассматриваться  как политическая система, в которой  существуют группы и коалиции со своими собственными политическими интересами. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, изменения отразятся на их влиянии и балансе сил в организации.

Вторая проблема - проблема контроля в организации, которая может порождать частичную  или полную дисфункцию системы организационного контроля, возникающую главным образом потому, что большинство формальных организационных механизмов предназначены для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первый  этап - "разморозка", осуществляемый посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенности можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".

Второй - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки "перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, семинаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий - само изменение, осуществляемое при прямом участии в процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения будут, во-первых, располагать развернутой информации о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе. Однако, следует иметь в виду, что "степень вовлеченности" субъектов имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением; помимо этого, может существенно возрасти время осуществления изменений.

Четвертый - "заморозка", на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

 

Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся трудности, возникающие в процессе осуществления изменений:

- процесс занимает  больше времени, чем предполагалось;

- в процессе  реализации возникают значительные  проблемы, не предусмотренные ранее;

- координация  различных сторон деятельности по осуществлению изменений оказалась не адекватной;

- другие виды  деятельности отвлекали внимание  от выполнения запланированных  решений;

- у исполнителей  изменений не хватило знаний  и опыта;

- рядовые сотрудники  оказались недостаточно подготовленными;

- внешние объективные  факторы внешней среды оказали  негативное воздействие на реализацию  изменений;

- управление  изменением со стороны высшего  руководства оказалось недостаточно  адекватным;

- план изменений  оказался недостаточно детализированным;

- использованные  в процессе изменения информационные  системы оказались неадекватными.

 

В процессе планирования изменений можно пользоваться моделью "поля сил". В рамках модели вводятся понятия движущих и сдерживающих сил.

Например, необходимо оценить вероятность успешной реализации изменения. Имеются факторы, благоприятствующие изменению - движущие силы, и неблагоприятные сдерживающие силы.  Суть анализа "поля сил" заключается в оценке степени влияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результирующей силы. Основное достоинство модели - простота и наглядность. Модель дает возможность учитывать пока еще не проявившиеся, потенциальные силы, а также позволяет прояснить вопрос о трансформации одного рода сил в другой.

 

Заключение

Стратегия предприятия состоит из действий и подходов управленческого персонала для достижения определенной цели деятельности. Во-вторых, стратегия обеспечивает (должен обеспечивать) направленность и адаптированную действий предприятия в рыночных условиях. В-третьих, создание стратегии — это прежде всего предпринимательская деятельность. В-четвертых, разработчик стратегии в большей степени должен быть сориентирован на смены внешней среды, чем на изучение внутренних проблем предприятия. В-пятых, стратегия динамическая и в процессе развития предприятия. В-шестых, стратегии предприятия частично видимы, а частично скрытые от постороннего взгляда.

Разработка  стратегического виденья и миссии предприятия, определения цели, и  выбор стратегии является главными заданиями выбору напрямую развитию организации. Руководство планирует, в каком направлении будет двигаться предприятие, его систему цели, а также те шаги и действия, которые будут осуществляться для достижения определенных результатов. Все это вместе составляет стратегический план. Однако, как правило, стратегические планы редко содержат все стратегические события, которые могут иметь место в плановый период. Непредвиденные события, неожиданные возможности и угрозы, постоянный поток новых предложений , вынуждают менеджеров изменять запланированные действия и принимать меры, не предусмотренные планом. Стратегические планы, принятые с опозданием и вовремя не откорректированные, не имеют никакого смысла.

Искусство реализации стратегии заключается в правильной оценке действий относительно определения места стратегии, ее профессионального выполнения и получения хороших результатов. Работа из реализации стратегии начальный принадлежит к сфере административных заданий, которая включает такие главные задания: создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии; управление бюджетом с целью выгодного размещения средств; определение политики предприятия, которая обеспечивает реализацию стратегии; мотивация персонала для более эффективного труда; создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения поставленных заданий; использование найпередовишого опыта для постоянного улучшения работы; обеспечение внутреннего руководства, необходимого, для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как выполняется стратегия.

Цель руководства  заключается в создании системы  оценивания соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что  необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы  оценивания определяет качество реализации стратегии. Соответствие между организацией работы внутри предприятия и тем, которое дает возможность эффективно реализовать стратегию, делает предприятие единственным целым перед осуществлением своих планов.

Задание осуществления  стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Это задание касается всех уровней управления и должен быть учтено большинством подразделов предприятия. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа, осознания, что предприятие должно сделать по-другому и лучше для успешного достижения поставленной цели. Каждый руководитель обязан дать ответ на вопрос: что необходимо сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как это я могу сделать наилучшим образом?

Насколько необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы  эффективно осуществлять стратегию  предприятия, зависит от меры стратегических изменений и от того, насколько  отклоняется политика от требований стратегии и насколько стратегия согласована с существующей корпоративной культурой. В зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может понадобиться от нескольких месяцев до нескольких лет.

 

Литература

1. «Менеджмент» - пособие для подготовки к экзаменам;  Москва, изд. «ЮРАЙТ» 2003
2. Веснин В. Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 1996.
3. Виханский В. Р., Наумов А. И.,  Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1996.
4. Е.П. Михалева, Менеджмент - пособие для подготовки к экзаменам;  Москва, изд. «ЮРАЙТ» 2003
5. Родионова В.Р., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Учебное пособие Стратегический менеджмент. Москва изд. РИОР 2006г.
6. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. – 272 с.
7. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. – 256 с.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288 с.
10. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского – СПб: Питер, 2002. – с. 512
11. Интеренет.

¹ стр.17 «Менеджмент» - пособие для подготовки к экзаменам;  Москва, изд. «ЮРАЙТ» 2003