Стратегическое и оперативное планирование

 

4.  Оценка стратегического плана

Красивые матрицы  и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное  внедрение стратегии. Не слишком  доверяйте типовым моделям!

 

Формальная  оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки. Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно, ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

 

Успех японского  менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных  результатов, что часто приводит к краху.

 

Проверка  соответствия структуры стратегии. Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации. 

5. Стратегическое рыночное планирование

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

 

Интерес к стратегическому управлению был  обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

 

Стратегическое  планирование направлено на адаптацию  деятельности организации к постоянно  меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

 

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства  организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся  на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается  с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

 

Организации для  грамотного осуществления стратегического  планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

 

6.  Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния  организации и необходимой корректировки  ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

 

Обычно организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов.

 

Существует  четыре базовых стратегии:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

 

Ограниченный  рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

 

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение.

 

 Для нее  характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

 

Это наиболее рискованная  стратегия, т.е. в результате ее претворения  в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия  может также отождествляться  с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

 

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

 

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

 

Классификация и виды стратегий:

Глобальные:

• минимизации издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• инноваций;
• оперативного реагирования;

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;
• стратегия несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации;
• стратегия международной диверсификации;

Функциональные

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

 

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

 

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

 

Производя товар  различных модификаций, фирма увеличивает  круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При  этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

 

Горизонтальная  дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная  предполагает различные цены и уровень  дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам  рынка.

 

Применение  этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

 

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

 

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

 

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

 

Среди корпоративных  стратегий особо выделяются стратегии  связанной и несвязанной диверсификации.

 

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические  соответствия предполагают появление  так называемых синергетических  эффектов.

Выделяются  стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

 

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

 

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут  приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних  отраслях, могут компенсироваться подъемами  в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

 

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий  по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п. К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

 

 

2. Оперативное планирование

 

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия. 

 
Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

 
В качестве основных функций оперативно-производственного  планирования можно выделить следующие:

• разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);
• объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;
• составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;
• оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;
• оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

 
В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное  и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами - менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия. 
 
Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.  
 
Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия. Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов. На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое. 
Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.