Стратегическое планирование на предприятии

ОАО «Лента» одно из ведущих  предприятий текстильно-галантерейной  промышленности. ОАО «Лента» насчитывает  более 500 постоянных потребителей на территории России, ближнего Зарубежья и стран Прибалтики. Согласно данных Российского союза предпринимателей текстильной  и легкой промышленности ОАО «Лента» по итогам 9мес. 2008года занимает 25% доли рынка производства в лентоткацкой отрасли России. Предприятие производит белее 400 видов лент и более 150 видов изделий готовой продукции из лент. За более 60 лет существования ОАО «Лента» зарекомендовало себя надежным партнером.

 Предприятие оснащено  лентоткацким, крутильным, плетельным, швейным и красильно-отделочным оборудованием, что позволяет гибко подходить к выполнению заказа и выпускать продукцию, отвечающую любым пожеланиям потребителей гражданской и оборонной промышленности с самыми высокими требованиями.

С 2004 года на ОАО «Лента»  установлено новое технологическое оборудование – ткацкие станки NF для производства лент для ремней безопасности, станки NC для производства лент для строп и стяжных ремней, станки MN для изготовления лент ЛТК. Приобретена красильно-отделочная линия Магеба. Технологами предприятия были разработаны и внедрены новые технологические процессы выработки лент и новый процесс крашения полиэфирных лент. За 2008 год подработано более 20 новых лент и готовых изделий, из них внедрено в серийное производство более 7 наименований.

Освоен выпуск новых  направлений: грузоподъемные средства, мягкие контейнеры.

На предприятии действует  система управления охраной труда  и трехступенчатый метод контроля за состоянием охраны труда, техники  безопасности, противопожарной безопасности.

ОАО «Лента» является активным членом Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности, Союза производителей грузовой оснастки.

                                         Основные виды деятельности:

• разработка, производство и реализация текстильно-галантерейной продукции, грузозахватных приспособлений из лент (строп), шорно-седельных изделий, траурных лент, крученых нитей и изделий художественных промыслов;
• разработка, производство и реализация товаров народного потребления;
• осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством.

Основной  ассортимент:

Выпускаемый ассортимент  составляет более 500 видов лент, тесем, шнуров – ленты технические типа ЛРТ, ЛТК, киперные, брючные, корсажные  ременные для сумок, рюкзаков и пр. в широкой цветовой гамме. А также различные изделия из лент – шорные изделия в комплекте (хомут, узда, вожжи и пр.), грузозахватные приспособления из лент (стропы), различные виды буксирных тросов, поводки и др.

Основные  потребители:

Основными потребителями являются предприятия электропромышленности, автомобилестроения, швейной, кожгалантерейной, обувной, полиграфической,и мебельной промышленности, предприятия машиностроения, деревообработки, морские и речные порты, конезаводы, предприятия сельского хозяйства и др.

 

Органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Коллегиальный исполнительный  орган Общества (Правление);

- единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, управляющая организация);

- в случае назначения  ликвидационной комиссии к ней  переходят  все функции по  управлению делами Общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной  деятельностью Общества является ревизионная  комиссия. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров в сроки не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года.

3.2 Процесс  стратегического планирования на ОАО «ЛЕНТА»

На предприятии проводятся стратегическое планирование, маркетинговые исследования, рекламная деятельность и изучение работы конкурентов. Все это направлено на изучение ожиданий потребителя в отношении продукции предприятия.

Процесс стратегического планирования необходим для построения эффективной  системы управления предприятием, обеспечивающей инновационное развитие и реализацию стратегических целей. Данный процесс обязателен для исполнения директорами по направлениям деятельности, руководителями подразделений, представителем руководства по СМК.

СВЕДЕНИЯ О ПРОЦЕССЕ

Наименование процесса	«Стратегическое планирование»
Вид процесса	Управленческий
Руководитель процесса	Генеральный директор
Владелец процесса	1.1 – Директор по экономике  и финансам
Номер и название пункта МС ИСО 9001:2008, к которому относится данный процесс	5.3 «Политика в области качества» 5.4.1 «Цели в области качества» 7.1 «Планирование реализации продукции»
Цель процесса	Обеспечение реализации стратегических целей
Ресурсы	Оргтехника и программное обеспечение Компетентный персонал Интернет Статические сборники СМИ Базы данных Внутренняя информация предприятия
Входы процесса	Поставщики		Срок предоставления
1. Информация по соответствующим  разделам для составления Аналитической  информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. 2. Информация о выполнении  целей и стратегии предприятия по направлениям деятельности на 3 года за п.п. год. 3. Отчет о выполнении стратегического  плана на 3 года за предшествующий  период. 4. Годовой отчет о выполнении  бизнес-плана на год за п.п. 5. Предложения по миссии, видению,  основным целям предприятия, целям и стратегиям предприятия по направлениям деятельности на 3 года.	1. Директора по направлениям  деятельности, руководители подразделений.     2. Директора по направлениям  деятельности , руководители подразделений. 3. Директор по экономике и финансам.     4. Директор по экономике и  финансам.   5. Директора по направлениям  деятельности, руководители подразделений.		1. До 15 октября п.п. года.           2. До 15 октября п.п. года.       3. До 20 октября п.п. года.     4. До 1 декабря п.п. года.   5. До 1 декабря п.п. года.
Выходы процесса	Потребители		Срок предоставления
1. Аналитическая информация о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. 2. Стратегический план на 3 года.           3. Бизнес-план на год.             4. Отчет по выполнению бизнес-плана на год.	1. Директора по направлениям  деятельности, руководители подразделений. 2. Совет директоров, Генеральный директор, директора по направлениям деятельности, руководители подразделений. 3. Совет директоров, Генеральный директор, директора по направлениям деятельности, руководители подразделений. 4. Директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.		1. До 25 октября п.п. года.       2. До 15 ноября п.п. года.           3. До 20 декабря п.п. года.           4. Ежеквартально и по итогам  года до 30 числа месяца после окончания квартала.
Критерии оценки процесса		Методы измерения
1. Реализация бизнес-плана на  год (отклонение не более чем  на 15%). 2. Подготовка стратегического плана  на 3 года и бизнес-плана на  год в срок.		1. Анализ выполнения целей бизнес-плана на год. 2. Планы подготовлены и утверждены  в срок.

 

 

3.3  Политика в области качества ОАО «Лента»

ОАО «Лента» в своей  деятельности руководствуется  Политикой  в области качества. Политика в  области качества оформлена в  виде отдельного документа, подписана Генеральным директором и доведена до персонала, посредством размещения на обозрение во всех подразделениях. Проверка знания, понимания и выполнения Политики в области качества осуществляется при проведении внутренних аудитов, квалификационной оценке персонала.

Политика рассматривается  как одна из составных частей анализа  системы менеджмента качества со стороны руководства.

Главная цель: Путь к успеху через признание нашей продукции потребителем.

 

 

 

Основные  принципы в достижении цели:

 

• Понимание и выполнение текущих и будущих требований потребителей;
• Совершенствование процессов, обеспечивающих результативность и эффективность системы менеджмента качества;
• Достижение и удержание лидирующих позиций в производстве текстильных лент для грузоподъемных средств;
• Повышение компетентности персонала, его осведомленности и ответственности за качество продукции;
• Обеспечение качества продукции в соответствии с нормативными документами и требованиями потребителя;
• Расширение рынка продаж за счет освоения новых видов продукции;
• Работа с надежными поставщиками сырья и материалов;
• Внедрение современных методов и средств измерения, направленных на повышение эффективности производства, технического уровня и качества продукции;
• Предупреждение возникновения проблем, а не устранение последствий после их появления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4  Цели в области качества ОАО «Лента»

 

Исходя из принципов  Политики в области качества, на предприятии разработаны Цели в  области качества, оформлены в  виде самостоятельного документа, утверждены Генеральным директором.

Каждый процесс СМК  имеет свои цели, критерии результативности функционирования, которые установлены  в описаниях процессов.

 

Достижение целей  проверяется:

• при самоаудитах руководителями подразделений;
• при внутренних и внешних аудитах;
• владельцами процессов при ежегодном анализе процессов;
• при ежегодном анализе СМК.

 

ОАО «Лента» стремится осуществлять свою деятельность в соответствии с  целями и принципами Политики качества и принимает на себя обязательства  в соответствующих областях деятельности. Цели размещены для наглядности в подразделениях на видных местах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, можно  привести краткие выводы:

1. Стратегическое  планирование представляет собой  процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

2. Ключевыми  компонентами стратегического планирования  являются цели, указания для принятия  решений и основные этапы процесса  планирования.

3. Первостепенная  цель организации – осуществление  ее миссии, т. е. смысла ее  существования. Миссия должна  быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено  сотрудникам организации. Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

4. На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели определяют критерии развития, которые дают основание для оценки развития. Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятельности.

 Цели должны  быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени,  долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

5. Анализ  внешней  среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не  только  о существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и

образ корпорации.

 

7. В распоряжении  организации имеются четыре стратегические  альтернативы – ограниченного  роста, роста, сокращения и  сочетания всех этих вариантов.

8. Руководство  выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.

9. Важным механизмом  увязки стратегии является разработка  планов и ориентиров: тактики,  политики, процедур и правил.

10. Реализация  стратегии - комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение всех пунктов стратегического плана и соответствующее ресурсное обеспечение.

11. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы, М.: «Финансы и статистика», 1997 .

2. Банникова Н.В. Стратегическое  планирование  и стратегии развития  российских предприятий //АПК:  Экономика, управление. – 2005. - №2.

3. Иванов В.В., Хан О.К. Управлнческий учет для эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 208с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М: Юнити, 2006. – 106 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарики, 1998. – 252 с.

6. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №6. - С. 127 -130.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухин  А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

8. Герчикова  И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.  М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.

9. Каменипера  С.Е., Русинова Ф.М. Организация,  планирование, управление деятельностью  промышленных предприятий: учебник  для вузов. - М.: Высшая школа, 2006. - 336 с.

10. Клеймор Г.  Механизмы принятия стратегических  решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 1998. – №9. – С. 46 – 66.

11. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №3. – С. 88 – 129.

12. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2. – С. 34 – 40.

13.  Минцберг Г., Альстрэнд  Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - С-Пб: Питер, 2000.