Стратегическое планирование в предпринимательстве

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

СЕРВИСА И  ЭКОНОМИКИ

=====================================================================

 

Кафедра «Общая экономическая теория»

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ»

 

Вариант  № __6_

 

 

 

 

 

Выполнил: студент  Рыбин Вадим Павлович

 заочной  формы обучения

Институт  Региональной Экономики и Управления

Менеджмент  в социальной сфере

№ группы 080200.68  

№ зачетной книжки 104733

 

 

Проверил: преподаватель  Безденежных Татьяна Ивановна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

 

 

 

 

 

1.Процедуры стратегического планирования.

 

Этап первый: стратегическая  ориентация и миссия организации.

На этом этапе формулируется  система основных руководящих принципов  и подходов, которые определяют выработку  всех остальных стратегических действий на всех управленческих уровнях. Формулируя такую систему принципов и  подходов, менеджер осуществляет следующие  действия:

фиксирует текущую и будущую  товарную политику (т.е. тот товар, продукт, услугу, которые производятся организацией в момент планирования, и те, которые  должны будут производиться в  будущем); выявляет товарные рынки, регионы, области и сферы деятельности, на которых организация:

 а) уже добилась устойчивых  конкурентных преимуществ;

 б)должна укрепить такие позиции, хотя она там и представлена через свою продукцию;

 в) планирует определенные  действия для постепенного проникновения  и завоевания каких-то позиций  (новые рынки, новые сферы деятельности, то, чего пока у организации  еще нет, но она должна будет  это иметь); определяет последовательность  реализации намеченных стратегических  целей, формулируемых через товар  и рынки, а также сферы деятельности, фиксация такой последовательности  осуществляется как для наилучшего  использования имеющихся возможностей, так и для защиты организации  от возможных опасностей и  рисков. Распределение и четкое  закрепление сфер ответственности  среди руководителей нацелены  на эффективное использование  необходимых ресурсов исключительно  для выполнения поставленных  стратегических целей и задач,  на эффективную мобилизацию всех  имеющихся возможностей через  стимулирование таких центров  ответственности к самостоятельному  поиску и инициативе в пределах  формулируемой стратегии. Стратегия организации, разрабатываемая менеджером, не может сработать, если нет ее философского обоснования, т.е. если не зафиксирована и не распространена среди всех работников организации (не только среди управленческого персонала) философия организации. Философия организации есть представление о предназначении, смысле существования организации, ее роли в целостной системе общественных отношений и общественной жизни в целом.[5] В то же самое время философия организации отражает (или формулирует) ценности, верования, принципы, убеждения, в соответствии с которыми организация осуществляет или собирается осуществлять свою деятельность. Философия призвана дать осознание отличия организации от всех подобных ей структурных образований. Обычно философия организации включает фиксацию таких компонентов, лежащих в основе ее деятельности, как:

взаимоотношения организации и  заинтересованных в ее деятельности лиц, т.е. клиентов, покупателей, потребителей, партнеров, а также акционеров, сотрудников организации; с одной стороны, взаимоотношения организации с местным сообществом, а также с обществом в целом, с другой — под этим аспектом понимается взаимоотношение организации и среды ее обитания (организация нацеливается на улучшение среды обитания или относится индифферентно к этой проблеме для многих организаций, особенно это касается экологических аспектов среды обитания); определение общих целей, касающихся ориентиров деятельности организации в отношении темпов роста (через объем производства, долю на рынке),прибыльности, рентабельности и других показателей; выбор основных направлений корпоративной (т.е. внутренней) политики, касающихся стиля управления, управления персоналом, постановки маркетинговой работы, применения информационных технологий и т.д.; формирование корпоративных ценностей: этики, принципов взаимоотношений, правил и норм поведения, процедур урегулирования конфликтов и т.д.

Эти пять перечисленных аспектов в  совокупности и в приложении к

периоду стратегического планирования формируют миссию организации. Миссия выступает в качестве средства конкретизации исповедуемой организацией философии.

Миссия организации

Формулируемая организацией ее миссия есть определение перечня текущих  и перспективных направлений  деятельности, т.е. фокусировка стратегических целей организации. Миссия организации  базируется на таких ключевых сторонах ее деятельности, как:

объем текущих и новых  профильных видов деятельности;

размер рынка;

географический охват;

методы ведения конкурентной борьбы.

Миссия, таким образом, есть выделение  приоритетов в стратегии организации, тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.

Миссия организации может меняться в связи с наступившими в ходе реализации стратегии изменениями  или адекватно изменениям корректироваться.

 

Этап второй: миссия стратегических бизнес-единиц (структурных подразделений организации)

Под бизнес-единицами любой организации понимаются ее структурные подразделения, участвующие в производственном процессе и в процессе продвижения товара от места его производства к месту потребления. В ряде организаций под категорию бизнес-процессов подводят и те структурные подразделения, которые обеспечивают условия для ритмичного течения производственного и постпроизводственного процессов, если они играют принципиально важную роль в целостном производительном процессе (отдел снабжения или его аналог, отдел по формированию производственных запасов, если он есть в организации). В целом под бизнес-единицами понимают центры прибыли с возможным выделением в их структуре центров стратегического хозяйствования. Все остальные структурные подразделения, т.е. центры затрат (бухгалтерия, отдел кадров, административно-хозяйственные подразделения, РR-отдел), относят к функциональным отделам или подразделениям организации.

Смысловое назначение выделения менеджером бизнес-единиц из всей совокупности структурных подразделений организации сводится к тому, что стратегическое планирование с этой точки зрения означает задействование в первую очередь именно этих подразделений, результат производительной деятельности именно этих подразделений в совокупности и означает достижение стратегической цели (их сложение и есть стратегическая цель). Поэтому стратегическое планирование и означает фиксацию основных целей каждой в отдельности бизнес-единицы.

Миссия бизнес-единицы, таким образом, представляет собой выражение основной цели деятельности подразделения, а также и тех стандартов деятельности, которые должны выступать для подразделения в качестве не только единственно допустимых, но и обязательных для соблюдения ради обеспечения (или ради занятия) лидирующей конкурентной позиции.

 

Этап третий: формулирование стратегических целей деятельности и методов их достижения

Стратегическую деятельность необходимо отличать от понятия «стратегическая цель». Под стратегической целью понимается качественное и количественное описание будущего результата, под стратегией деятельности понимается набор согласованных между собой программ, нацеленных на достижение организацией стратегической цели, т.е. на обеспечение долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества через точную реализацию стратегии(товар, рынок, защита от рисков и опасностей).

При этом программы деятельности представляют собой планы подразделений, согласующиеся  с целями всей организации, направленные на согласование взаимных действий, эффективное  использование сильных сторон каждого подразделения, нейтрализацию слабых сторон или же их компенсацию за счет эффективного использования сильных сторон.

Стратегия деятельности — это то, что каждое подразделение должно сделать, а также то, как оно  должно это сделать, не ущемляя при  этом интересов других подразделений  и организации в целом, а, наоборот, используя возможность кооперационных связей с другими подразделениями  организации.

Стратегия развития

Для формулирования стратегии развития прежде всего необходимо предварительно выявить основу, на которой организация  будет сохранять или обеспечивать конкурентоспособность или добиваться конкурентных преимуществ.Такую основу именуют стержневой (основной) стратегией.

Стержневая стратегия базируется на выявлении:

формы фокусирования конкурентного  преимущества, к которому стремится  организация;

в какой конкурентной сфере деятельности должно быть сохранено или достигнуто такое преимущество;

в какой степени такое преимущество должно проявиться в ходе реализации разработанной организацией стратегии.

Конкурентная стратегия может  базироваться и на таких факторах,как:

цена товара;

качество товара;

характер рыночной деятельности.

В соответствии с этим выделяют три  типа стержневых стратегий:

-стратегия экономии на издержках или лидерства в ценообразовании, основой которой выступает деятельность по оптимизации структуры затрат, их рационализации по сравнению с конкурентами (стратегия минимизации издержек производства);

-стратегия дифференциации, т.е. стратегия, базирующаяся на стремлении вынудить потребителя воспринимать производимый организацией товар как товар дифференцированный или даже как фирменный товар, поскольку в таком случае потребитель добровольно соглашается выплачивать производительно дополнительную цену в обмен на такой товар с повышенными качественными характеристиками;

-стратегия концентрации на рыночной нише, т.е. концентрация усилий организации на нише одного товара или же на нише однотипных клиентов (потребителей).

Выбор конкретной стержневой стратегии  при этом базируется на таких факторах, как издержки, сроки, риски.

 

Этап четвертый: разработка функциональных и операционных стратегий

Функционально-ориентированные и  операционные стратегии представляют собой формулирование функций и  операций каждого структурного подразделения, которые выявляются через анализ конкуренции, конкурентной среды, тактики и стратегии конкурентов. Только анализируя конкурентный рынок, действия(текущие и перспективные) конкурентов в сфере производства и на рынке можно конкретно определить те функции и те операции, реализация которых в реальном режиме обеспечит удержание инициативы в отношениях с конкурентами в зафиксированных направлениях. Функционально-ориентированные и операционные стратегии подразделений можно характеризовать как тактику действий, формируемую через сопоставление своей программы действий и программы действий своих конкурентов. Анализ будущих затрат или доходности подразделений необходимо осуществлять не просто на основе фиксации своей деятельности, а на фоне сопоставления с теми же величинами, свойственными конкурентам.

Этап пятый: формирование приоритетов

Как только согласование стратегий  на уровне подразделений и функциональных служб организации закончено (этапы 2—4), высший менеджер организации на основе их сведения в единый план осуществляет их классификацию по степени важности,для того чтобы можно было эффективно распределить имеющиеся или привлекаемые(заемные, например) ресурсы организации.

 

Этап шестой: формирование целевых программ и их оценка

Если приоритетность стратегических целей утверждена, то на этой основе разрабатываются целевые программы, программы достижения целей через  перестройку организации в целом, а также структурных подразделений, их подстройку под фиксируемые цели — через изменение или совершенствование  деятельности как всей организации  в целом, так и ее отдельных  структурных подразделений.

 

Этап седьмой: функциональные требования и затраты

Поскольку целевые программы разработаны, то они представляют собой то, что  должно быть сделано в рамках организации  в предстоящем плановом периоде. Целевые программы доводятся  до структурных подразделений организации, которые производят оценку их осуществляемости и требующийся объем затрат на реализацию таких целевых программ.

Доводя такие целевые программы  до подразделений, высшее руководство  организации как бы информирует  их о том, что каждое структурное  подразделение должно будет сделать  в будущем, а также ожидает  их обратной реакции: им под силу будет выполнить все то, что на них возлагается в будущем (функции, которые закрепляются за ними в будущем), или нет, а если такие функции им под силу, то какие затраты, с их точки зрения (с точки зрения непосредственных производителей, реализаторов планов), потребует процедура осуществления ими их функций.

 

Этап восьмой: формирование и принятие долгосрочных программ

Реакцией структурных подразделений  на представленные им целевые программы  является форма бюджетов с подробной  спецификацией затрат и сроков осуществления  таких затрат.

Получая такие заключения структурных  подразделений, высший менеджер организации  сводит их в единый план, окончательно утверждает их и принимает решение  о распределении ресурсов между  подразделениями, Распределение ресурсов при этом строится на учете будущей  прибыли или будущей доходности организации.

 

Этап девятый: планы мероприятий, их формирование и бюджет

Кроме целевых программ в рамках стратегического планирования обычно разрабатываются и планы мероприятий.

Планы мероприятий — конкретная форма реализации целевых программ со сроком действия, как правило, от 6 до 18 месяцев.

Если целевая программа для  подразделения — это стратегия, то план мероприятий — тактика. Стратегия, таким образом, на протяжении всего  периода ее осуществления будет  представлять собой сумму тактик, т.е. сумму планов мероприятий.

Естественно, что разработка плана  мероприятий предполагает одновременно и составление бюджета, т.е. предусмотрение расходов на все планируемые мероприятия.

 

Этап десятый: утверждение плана и бюджета

На этом этапе принимается концепция  оперативного и функционального  планов, а следовательно, и санкционируется содержащееся в плане распределение ресурсов.

Окончательный вариант стратегического  плана представляет собой суммирование трех основных составляющих:

сжатое изложение основных элементов  программ и планов мероприятий подразделений  и функциональных служб;