Стратегическое планирование

Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей  прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

По своему характеру  их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней  среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и  стратегическое проектирование (определение  миссии, определение стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического планирования.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры  системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое  планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целе й.

Горьковская железная дорога ведет свое начало от Московско- 
Нижегородской дороги, первые проекты строительства которой относятся к 30-м годам 19 века. Полностью Московско-Нижегородская железная дорога была открыта для движения в августе 1862 года. В настоящих границах Горьковская железная дорога образована в 1961 году в результате слияния Горьковскойи Казанской железных дорог.

Юридический адрес Кировского отделения Горьковской ж.д., в составе которого Кировский филиал по организации работы станций дирекции управления движением Горьковской железной дороги – филиала ОАО «РЖД»: г. Киров, ул. Комсомольская, д. 24, инд. 610001.

Стратегическое  планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных  концернов. Однако ситуация стала меняться, и все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического  планирования в компании состоит  из нескольких этапов: 

1 этап - Формулировка миссии организации.

Целевая функция  начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. 

Миссия –  это концептуальное намерение двигаться  в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его  работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы. Миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то прибыль сама собой вам обеспечена.

2 этап - Анализ внешней среды.

На данном этапе  происходит получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ внешней  среды включает:

• изучение влияния экономики (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют, уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг);
• правового регулирования и управления (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование);
• социальной и культурной составляющих общества (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу, демографическая ситуация, рождаемость, обеспеченность жильем);
• научно-техническое, технологическое развитие общества и инфраструктуры (изменения в технологиях, применение компьютеров).

На этом этапе  прежде всего проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем  исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса?

3 этап - Анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей.

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг.

Проводится  анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. На данном этапе даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании?

4 этап -  Формулировка целей организации.

На этом этапе формулируются  общие цели компании, которые должны обладать некоторыми обязательными характеристиками, т.е. SMART-критериями, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга.

По окончании этого  этапа дается ответ на вопрос "Где  будет?", то есть где будет находиться организация?

5 этап  - Анализ альтернатив.

Этот шаг заключается  в разработке матрицы SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat). Таким образом, она определяет сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. [10]

6 этап -  Выбор стратегии.

Стратегия выбирается с  учетом:  
конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. По окончании шестого этапа мы даем ответ на главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?

7 этап - Реализация стратегии.

Реализация стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: 

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; 
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; 
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. 

8 этап - Оценка стратегии.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: 

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; 
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; 

приемлемость риска, заложенного  в стратегии. [9]

Этот этап заключается  во всесторонней оценке выбранной стратегии  и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии.

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

3.4. SWOT – анализ и составление стратегии ОАО «РЖД»

С целью выявления  в потенциале организации сильных  и слабых сторон, угроз и установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой и внутренней средой, проведем SWOT – анализ организации, таблица 19.

Таблица 19 - SWOT – анализ ОАО «РЖД»

История создания

ОАО "Российские железные дороги" было создано 1 октября 2003г. в рамках масштабной реформы железнодорожного транспорта РФ. Предшественником РЖД по праву можно считать Министерство путей сообщения Российской Федерации, которое ведет свою историю еще из царской России.

Первая  железная дорога в России была открыта  в 1837г., а в 1865г. в России было образовано Министерство путей сообщения, на которое были возложены функции управления и развития железнодорожного транспорта страны. С приходом советской власти функции министерства исполнял Народный комиссариат путей сообщения, который после войны в 1946г. был преобразован в МПС СССР. В советское время строительство новых железных дорог в стране шло быстрыми темпами, особое внимание уделялось их электрификации. Так, в 1958г. СССР вышел на первое место в мире по протяженности электрифицированных линий. Россия сохраняет это место и по сей день. А в 1988г. был достигнут самый высокий за всю историю отрасли объем перевозок: 4,116 млрд. т грузов и 4,395 млрд. пассажиров.

После развала Советского союза в 1992г. функции союзного министерства перешли к МПС России. Геополитические изменения в стране не могли не сказаться на железнодорожной отрасли, где в 1990-ые годы сложились серьезные проблемы с подвижным составом и с его обновлением. Прежде всего, это было обусловлено резким снижением объемов перевозок, нарушением экономических и хозяйственных механизмов и связей в промышленности. Резкий спад производства в 1988-1996 гг. привел к значительному сокращению производства и поставок новых локомотивов, электропоездов и вагонов. Значительно сократилось и количество строящихся железнодорожных путей.

В 2001г. правительство РФ утвердило  программу структурной реформы  на железнодорожном транспорте, направленную на улучшение качества транспортного  обслуживания пользователей, а также  повышение эффективности перевозок и инвестиционной привлекательности российских железных дорог. Программу эту планировалось реализовать в три этапа.

На  первом этапе реформы в 2001-2002г. предполагалось отделить функции государственного регулирования отрасти от хозяйственного управления. Для этого было создано ОАО "РЖД", на которое были возложены хозяйственные функции, а МПС было решено упразднить, разделив его регулирующие функции между Министерством транспорта Российской Федерации, Федеральной службой по надзору в сфере транспорта (Ространснадзор) и Федеральным агентством железнодорожного транспорта (Росжелдор). В результате в ведении Минтранса оказались функции выработки государственной политики и издания нормативных актов, надзорные функции перешли к Ространснадзору, а функции по правоприменению, управлению государственным имуществом и оказанию государственных услуг - к Росжелдору.

При создании ОАО "РЖД" получило 987 предприятий  из 2046, ранее составлявших систему  МПС (95% по стоимости активов ведомства). Президентом компании был назначен тогдашний министр путей сообщения Геннадий Фадеев, всю жизнь проработавший в железнодорожной отрасли. Г.Фадеев принадлежал еще к советской плеяде руководителей и многие ставят ему в заслугу тот факт, что он уберег от развала такую военизированную и жестко дисциплинированную структуру, какой в свое время и являлось МПС. Между тем, в РЖД перед ним была поставлена принципиально новая задача второго этапа реформы: создание "дочек" ОАО "РЖД", занимающихся отдельными видами деятельности, что, по сути, означало реорганизацию компании и требовало жестких управленческих решений.