Стратегическое планирование

По мере перехода отрасли  в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы  на данном этапе может быть достигнут  лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту  практически все фирмы отрасли  воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой  конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.

В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут  добиться определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку  производственных мощностей. Изменение  одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего  лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях – сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут  определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам. Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно:

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии  ставится задача добиться лидерства  по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она  подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких  областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Низкие затраты  дают организации хорошие шансы  в ее отрасли даже в случае существования  жесткой конкуренции. Стратегия  лидерства по затратам часто создает  прочную основу для конкуренции  в отрасли, где жесткая конкуренция  в других формах уже установилась.

Индивидуализация (дифференциация)

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как  показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого  сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как  чему-то уникальному. Потенциальным  риском этой стратегии являются изменения  на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически  обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

2. Анализ внутренней среды

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может  рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели и  задачи организации. Важно то, что  помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим  работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

- кадры (их потенциал,  квалификация; подбор, обучение и  продвижение; оценка результатов  труда и стимулирование; сохранение  и поддержание отношений между  работниками и т.п.);

- организация управления (коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры;  распределение прав и ответственности;  иерархия подчинения);

- финансы (поддержание  ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

- маркетинг (стратегия  туристского продукта; ценовая стратегия;  сбытовая стратегия; коммуникационная  стратегия).

Цель исследования внутренней среды — выявление сильных  и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала турфирмы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований. Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии. Поскольку культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить. Во-первых, для предприятий с высокой культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам. В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе. В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они к ним относятся. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к ее правилам и символам, то можно с большой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает высокой культурой.

Культура предприятия  не только определяет внутрифирменные  взаимоотношения, но также оказывает  серьезное влияние на то, как предприятие  строит свое взаимодействие с внешней  средой.

2.Этапы стратегического  планирования

1. На первом этапе планирования  существенным решением является  выбор целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

1.      задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий – т.е. какой деятельностью занимается организация;

2.      факторы внешней среды по отношению к организации;

3.      культуру организации – какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Например, миссия управления социальной защиты – удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией  центра социальной помощи семье и  детям является оказание комплексной  помощи и поддержки семьи и  детей.

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям  коммерческих организаций. Они считают, что миссия – получение прибыли.

Миссия представляет значение для организации, но и ценности и  цели руководителей высших уровней  влияют на организацию. Исследователи  отмечают, что стратегическое поведение  находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а  также, что от них зависят выбранные  цели.

Таблица 1

 

Ценностные ориентации
Ценностные ориентации	Категории ценностей	Типы предпочитаемых целей
1. Теоретические	Истина, знания, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
2. Экономические	Практичность, полезность	Рост, прибыльность, результаты
3. Политические	Власть, признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников
4. Социальные	Хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта	Социальная ответственность, благоприятная атмосфера  в организации
5. Эстетические	Гармония, форма	Дизайн изделия, качество

2. Второй этап. Цели организаций  социальной защиты формируются  и устанавливаются на основе  миссии организации. Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1.      конкретные и измеримые цели – например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза – обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

2.      ориентация во времени – когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);

3.      достижимые цели – чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и

решения, необходимые для  достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями. Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

•       реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;

•       содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;

•       улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;

•       гуманизация связей семьи с обществом и государством;

•       установление гармоничных внутрисемейных отношений;

•       профилактика детской преступности и безнадзорности.

3. На третьем этапе  процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучаеться внешняя среда

Оценивают внешнюю среду  по трем параметрам:

1.      изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2.      какие факторы представляют угрозу для стратегии;

3.      какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей  силы, инвестиций.

4. Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование затрагивает  изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации: