Стратегическое планирование

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Июня 2013 в 10:41, курсовая работа

Описание работы

Целью курсовой работы является изучение стратегического планирования и умение применения его на предприятии.
Задачи курсовой работы:
1 раскрыть понятие стратегического планирования;
2 охарактеризовать виды стратегических анализов;
3.провести стратегический анализ предприятия;

Содержание работы

Введение
1. Сущность стратегического планирования
1.1 Анализ внешней среды
1.2 Анализ внутренней среды
2. Этапы стратегического планирования на предприятии
2.1 Методы стратегического анализа
3.Применение стратегического планирования на примере турфирмы «City Travel»
3.1 SWOT-анализ.
3.2 Миссия и цели турфирмы ООО «City Travel»
3.3 Разработка стратегии
Заключение
Список используемой литературы

Файлы: 1 файл

курсовая стратегический менеджмент.docx

— 94.68 Кб (Скачать файл)

1.      маркетинг – доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности; например, для негосударственного вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг и специалистов.

2.      текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования.

3.      Что касается организаций социальной сферы, то их финансовое состояние определяется их организационно-правовой формой. Источником финансирования для государственных учреждений (какими являются социальные службы в настоящее время) являются, прежде всего, бюджетные средства. При этом государство устанавливает определенные нормы бюджетного финансирования соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно быть направлено на оптимизацию затрат (выбор наилучшего, оптимального варианта). Поэтому многие виды социальных услуг являются платными. Возможно так же использование дополнительных источников финансовых ресурсов;

4.      производство – целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного; может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; производство, т.е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью всех социальных служб;

5.      состояние персонала - тип сотрудников; компетентность работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка деятельности;

6.      культура – нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников.

5. Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой и будет следовать. Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

1. ограниченный рост – придерживается большинство организаций. Цели устанавливаются от достигнутого ранее, учитывая инфляцию. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2. рост – ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост – расширение товаров или услуг. Внешний рост - приобретение фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую;

3. сокращение – эту стратегию руководители выбирают редко. Цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом. Может быть 3 варианта:

4.      а) ликвидация – полная распродажа имущества;

5.      б) отсечение лишнего – отделяют некоторые подразделения;

6.      в) сокращение или переориентация – сокращение части своей деятельности;

7.      сочетание – объединение любых из трех стратегий. Этот вид обычно выбирают крупные фирмы.

6. На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.

На выбор влияют факторы:

1.      риск – какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию;

2.      знание прошлых стратегий – часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий;

3.      реакция на владельцев (если акционерное общество) – владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);

4.      фактор времени – решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).

7. Седьмой этап - реализация  стратегического плана. План должен  быть реалистичным. 
Необходимо остановиться на основных компонентах формального планирования:

1. тактика – краткосрочные стратегии, которые согласуются с долгосрочными планами; Характеристики тактических планов:

а) тактические планы разрабатывают  в развитие стратегии;

б) тактика вырабатывается на уровне руководителей среднего звена;

в)   результаты тактических планов появляются быстро и соотносятся с конкретными 
действиями (результаты стратегии могут появиться через несколько лет).

Тактической целью социальной работы на данном этапе является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся  в социальной защите категорий населения  с учетом возможностей экономики (поскольку  в настоящее время реализуется  адресная социальная политика).

политика – представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется руководителями высшего уровня на длительный период времени. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин; неразглашение коммерческих тайн организации.

процедуры – описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Если ситуация при принятии решения повторяется, то руководство применяет испытанный временем способ действий, и для этого вырабатывает стандартизированные указания. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Например, процедура назначения трудовой пенсии по старости.

правила – составляются тогда, когда руководство ограничивает действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. То есть правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они разработаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедура рассчитана на ситуацию, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Иногда возникают конфликты, вызванные нежеланием работников выполнять  правила и процедуры. Для того, чтобы избежать конфликтной ситуации, руководителю необходимо информировать  подчиненных о целях правил, объяснять, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами  или процедурами.

2.1 Методы стратегического  анализа

Одним из методов стратегического  анализа является GAP-анализ (от англ. GAP – «щель», «разрыв»), называемый так же анализом стратегических «люков».

Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальным возможностями.

Основные этапы GAP-анализа:

- определение основного стратегического  показателя деятельности предприятия  (например – доля рынка, выручка,  рентабельность)

- выявление реальных возможностей  предприятия во временной динамике

- определение конкретных показателей  стратегического планирования, обеспечивающих  рост доли рынка

- установление разрыва между  показателями стратегического плана  и реальными возможностями

- разработка мероприятий по  устранению «разрыва»

Применяется в тех случаях, когда  текущие результаты, которые показывает компания, имеют некоторые расхождения  с запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа показывает чётко существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей.

«LOTS» - анализ

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась  разработка примерно в 1980 г, метода, получившего  название «Lots», что на шведском языке  означает «лоцман». «Lots» вначале  применяли для оценки рыночного  потенциала гиалюровой кислоты (экстракта  петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной  хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это  было самой выгодной операцией предприятия  «Фармация»: продукт под фирменным  названием «Хеалон» произвел революцию  в современной глазной хирургии.

С тех пор язык «Lots» был систематизирован. Его преподавали руководителям  шведского бизнеса и иностранных  дочерних предприятий, а также японским, австралийским, американским и канадским  бизнесменам. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно  не связанные с покупателями и  маркетингом. Преподаватели читают соответствующий курс на отдельных  предприятиях. Совершенствуется применение этого метода.

Философия «Lots» исходит из того, что предприятие, государственное  учреждение или какая-либо другая организация  должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное  управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания  окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и  мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль должна переключиться на анализ глубинной  сути вещей.

Это звучит просто, и большинство  людей, по их собственному мнению, именно так и поступают. Было выяснено, однако, что последовательное применение принципов  «Lots» ведет к большим изменениям в действиях предприятий. Метод «Lots» включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии предприятия в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода «Lots».

Обсуждение включает девять этапов и касается: существующего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных  целей деятельности, анализа, кадрового  потенциала, планов развития, организации  и отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии  и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит предприятию, подразделению  или индивидууму правильно строить  свои взаимоотношения с внешним  миром.

«SWOT»-анализ

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа  очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные  и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа  указать, как минимум 5 глобальных внешних  угроз и возможностей, которые  способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти. Обычно SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в  сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на  события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для  того чтобы собрать все необходимые  сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность  на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение. Сам анализ может проводиться по-разному. Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. К внешним возможностям и угрозам относятся:

Информация о работе Стратегическое планирование