Стратегическое планирование

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

• Уровень конкуренции в отрасли.
• Изменение доходов потребителей.
• Демографические факторы.
• Жизненные циклы товаров и услуг.

IV. Технологические  факторы. Внедрение новых технологий и техники.

V. Конкуренты.

VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества.

VII. Международные факторы.

 

 

 

4. Обследование сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами.

С целью  упрощения в обследование рекомендуется  включить  пять функций –  маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

I. Маркетинг. Обследовать области:

• Доля рынка и конкурентоспособность.
• Разнообразие и качество ассортимента продукции, оказываемых услуг.
• Рыночные исследования и разработки.
• Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
• Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

II. Финансы.   Обследовать области: 

• Использование оборотных средств.
• Возможность привлечения дополнительных средств.
• Анализ дебиторской задолженности.
• Финансовая устойчивость фирмы.

III. Операции. Обследовать области:

• Себестоимость продукции и услуг.
• Ограниченное число поставщиков.
• Время выполнения заказа.

IV. Человеческие ресурсы

V. Культура и имидж  организации

 

5. Анализ стратегических альтернатив

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения  в организации в достаточной  степени.

Выбор стратегии  — центральный момент стратегического  планирования. Часто организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

• Понизить цены на продукцию.
• Продавать товар через большее число магазинов.
• Представить на рынок новую модель. 
• Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.

Каждый  путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может  столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

В распоряжении предприятия имеются четыре базовых  стратегических альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Эти базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой  любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая  их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов.

На основе базовых стратегий можно разработать 4 основные направления развития предприятия  и соответствующие им типовые  стратегии, которые можно охарактеризовать следующим образом:

I. Стратегии концентрированного  роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии:

• Стратегия усиления позиций на рынке — стратегия, при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.
• Стратегия расширения рынка — предполагает поиск новых рынков сбыта для данной продукции.
• Стратегия развития продукта — означает выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

II. Стратегия интегрированного  роста: 

• Стратегия горизонтальной интеграции — означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.
• Стратегия вертикальной интеграции — выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.
• Стратегия обратной вертикальной интеграции — предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками.

III. Стратегии диверсифицированного  роста.

Диверсификация  производства означает одновременное  развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В  этой группе выделяют следующие стратегии:

• Стратегия концентрической диверсификации — означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.
• Стратегия горизонтальной диверсификации — предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.
• Стратегия конгломератной диверсификации — расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.

IV. Стратегии целенаправленного  сокращения:

• Стратегия сокращения расходов.
• Стратегия сокращения производства. Используется в случае, когда сокращение расходов на производство не приносит положительных результатов. Данная стратегия предполагает 2 возможных пути: консервация нерентабельного производства или его отсечение.
• Стратегия сбора урожая — стратегия максимального получения дохода в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени, который не может быть затем прибыльно продан.
• Стратегия ликвидации — предполагает прекращение деятельности, распродажу имущества.

На практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а  используют сочетание различных  стратегий для развития различных  видов деятельности.

 

6. Выбор стратегии

  Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается.

 

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

• риск (фактор жизни предприятия);
• опыт прошлых стратегий;
• реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии;
• фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Выбрав  определенную  стратегическую  альтернативу, руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  предприятия и его будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому  решение должно подвергаться тщательному  исследованию и оценке.

Выбор стратегии  осуществляется исходя из следующих  аспектов:

1. Ассортимент  выпускаемой продукции, оказываемых  услуг;

2. Анализ  рынка и отрасли;

3. Анализ  положения фирмы в отрасли.

 

7. Реализация стратегии

Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. После  выбора основополагающей общей стратегии  ее необходимо реализовать, объединив  с другими организационными функциями.

Выполнение  стратегического плана является критическим процессом, поскольку  в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и  наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять  мер по его реализации.

Случаи, когда предприятия оказываются  не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки.

Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
• непредвиденные изменения во внешней среде;
• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

На этапе  реализации стратегии возникает  множество проблем и для этого  существуют объективные причины: здесь  осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров таких  как: 

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии.

Политика представляет     общие ориентиры для действий и принятия решений.

Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в      конкретной ситуации.

Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Успешной  реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Стратегическое  управление является непрерывным процессом.

 

 

4. Выгоды стратегического планирования 

Стратегическое  планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки приносит выгоды, как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Вот основные выгоды:

1. максимально повышает долгосрочную эффективность организации;
2. обеспечивает интеграцию целей;
3. обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований;
4. способствует предупреждению конфликтов в коллективе;
5. снижает риск принятия неправильного решения, т.к. решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив;
6. мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана

Заключение

 

Для предприятия  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение  стратегии, а так же планирование.  Основные составляющие управления развитием предприятия — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

Предприятие без ясной и эффективной  стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных  обязательствами. Для того чтобы  не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием  на профессиональном  уровне.

Стратегическое  планирование — это выработка  стратегии с помощью комплекса  формализованных процедур, которые  направлены на построение как модели будущего компании, так и программы  перехода из текущего состояния к  этой модели.

Построение  стратегии может идти разными  путями. Однако в любом случае необходимо использовать различные инструменты, чтобы обеспечить наиболее полую  оценку состояния и перспектив развития предприятия. На этой основе разрабатывается  стратегия развития предприятия.

Разработка  успешной стратегии развития предприятия  должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006.
2. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208с.
4. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 240с.
5. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003 –  624 с.
6. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.К. Петрова. – СПб.: Питер, 2006. – 496с.
7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. 7-е, испр. и доп. – М.: Кнорус, 2005. – 448с.
8. Электронный ресурс «Библиотека менеджмента»: