Стратегическое развитие организации: внутренний и внешний рост

К внешним  точкам роста относятся источники  дешевого сырья и материалов; способность  обеспечивать финансирование в требуемом  объеме (связи с финансовыми институтами  и инвесторами); возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).

Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Единой  стратегии для всех предприятий  не существует. Каждое предприятие  даже одной отрасли уникально, поэтому  индивидуально и определение  его стратегии, которая зависит  от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.

Основные  этапы стратегического управления, на наш взгляд, выглядят следующим  образом:

Анализ  внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля  среды.

Определение миссии и целей организации. Результат - выработка наиболее общей цели и стратегических целевых приоритетов.

Оценка  внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.

При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия. Потенциал организации  должен обладать следующими свойствами:

1. Способностью  приспосабливаться к внешним  условиям (адаптивностью).

2. Достаточностью  для обеспечения стратегического  развития.

3. Саморегулированием  в соответствии с динамикой  внутренней среды.

Достаточность потенциала свидетельствует о наличии  у предприятия начальных возможностей для роста и развития.

4. Разработка  и выбор альтернативных стратегий  по конкретным подсистемам организации.  Результат – разработка функциональных  стратегий организации как составных  частей корпоративной стратегии.

5. Разработка  и развернутое определение корпоративной  стратегии как программы конкретных  действий. Результат – программа  развития предприятия.

В качестве ведущей ключевой стратегии выбирается функциональная стратегия локального потенциала, имеющего высокую оценку и являющегося приоритетным с точки зрения предоставляемых им конкурентных преимуществ.

Вид конкурентного  преимущества и сферу, в которой  оно достигается, объединяет понятие  базовой конкурентной стратегии. В  основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Выбор базовой конкурентной стратегии  на основе преимуществ организации  представлен в табл.1.1.

Таблица 1.1. Базовые конкурентные стратегии  предприятия

Вид потенциала	Предоставляемое конкурентное преимущество	Базовая стратегия
Маркетинг	Низкие издержки на реализацию	Стратегия лидерства по издержкам, стратегия  расширения границ рынка
Производство	Качество и соблюдение сроков строительства	Стратегия дифференциации, наступательная стратегия
Персонал	Высокая производительность труда	Стратегия лидерства по издержкам
Финансы	«Дешевые» финансовые ресурсы	Стратегия совершенствования деятельности, стратегия разработки новых товаров
Исследования и разработки	Новые технологии и усовершенствование продукции	Стратегия лидерства по продукту
Организационные возможности	Гибкость	Совершенствование продукции, интенсификация процесса производства
Ресурсы	Низкие издержки	Стратегия лидерства по издержкам

 

6. Реализация  стратегии. Результат – мониторинг  реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.

7. Оценка  результатов и обратная связь.  Результатом этого этапа является  оценка эффективности стратегии  развития и корректировка программы  развития с учетом изменений  внутренней и внешней среды.

 

2. Анализ стратегического управления  организацией 

 

2.1 Анализ привлекательности отрасли,  в которой действует предприятие

 

В качестве объекта исследования для написания  данной курсовой работы была выбрана  компания «Евросеть».

«Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной  торговли сотовыми телефонами, цифровыми  фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение  к операторам связи в России, работа с московскими и региональными  дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

Компания  была основана в апреле 1997 года, тогда  же был открыт первый салон сотовой  связи «Евросеть» в Москве.

Для компании «Евросеть» главным приоритетом является клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

С самого начала Компания делала ставку на розничные  продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть», а в 2005-м - 1934 новых магазина «Евросеть».

На текущий  момент в городе Арзамасе работают 4 салона сотовой связи «Евросеть»:

Салон связи  «Евросеть», г. Арзамас, Комсомольский б-р, д.17/24;

Салон связи  «Евросеть», г. Арзамас, пл. Соборная, д.2;

Салон связи  «Евросеть», г. Арзамас, пр. Ленина;

Салон связи  «Евросеть», г. Арзамас, ул. Володарского у рынка «Ивановский».

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech.

Президентом компании является Тимур Артемьев, а управляющим компании - Евгений  Чичваркин.

Группа  компаний Евросеть насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Юбилейный, тысячный салон открыт 7 декабря 2004 года в городе Грозном. Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии и Белоруссии.

Рынок розничных  продаж сотовых телефонов в России в 2005 году характеризовался:

Ростом  объемов продаж в каждом из трех первых кварталов года по сравнению  с продажами соответствующего квартала прошлого года,

Практическим  равенством продаж в третьем и  четвертом квартале 2005 года и меньшими продажами сотовых телефонов  в четвертом квартале 2005 года по сравнению с продажами четвертого квартала 2004 года,

Закрепление на лидерских позициях по объемам  розничных продаж сотовых телефонов  в России компании NOKIA

Сравнительно  быстрым ростом средней стоимости  телефона, который определялся:

Ростом  доходов населения,

Ростом  количества салонов розничных сетей, предлагающих услуги потребительского кредитования, и, как следствие, рост объемов потребительского кредитования, где средняя стоимость проданного телефона значительно выше средней  стоимости телефона на рынке,

Увеличением объема реплейсмента телефонов,

В августе  и сентябре – некоторым дефицитом  телефонов

С августа - увеличением расходов компаний, связанных  с растамаживанием и доставкой телефонов.

Ростом  количества салонов крупнейших ритейлеров, а также слиянием и поглощением мелких ритейлеров крупными,

Ростом  рынка розничных продаж б/у телефонов.

За 2005 года на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов, по нашему мнению, было продано 33,5 млн. сотовых телефонов  на сумму 5,5 млрд. долларов. В это  количество включены все телефоны, продаваемые в розничных сетях  России7.

Для сравнения  в 2004 году на российском рынке розничных  продаж сотовых телефонов было продано 30,3 млн. сотовых телефонов на сумму 4,3 млрд. долларов.

То есть, рынок розничных продаж в 2005 году вырос по сравнению с рынком 2004 года:

На 10% по количеству проданных телефонов,

На 28% в  объеме продаж в долларах.

Всего же за все время существования сотовой  связи в России на конец 2005 года было продано в розничных сетях 96,9 млн. сотовых телефонов.

То есть, за 2005 год было продано 35% всех телефонов, проданных к этому времени в Росси

 

 

 

2.2 Характеристика системы стратегического  менеджмента на предприятии

 

Для анализа  целей фирмы «Евросеть» необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон?

Дадим ответы на данные вопросы, заполнив таблицы 2.1. и 2.2.

 

Таблица 2.1. Что «Евросеть» хочет добиться на рынке?

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Основные стратегические цели компании «Евросеть» на 5-10 летнюю перспективу – выход на европейский рынок и создание всероссийской розничной сети.
Виды бизнеса:	Деятельность компании будет существенно  диверсифицирована, при сохранении основных направлений деятельности будут добавляться новые высокотехнологичные  направления.
Позиция	Компания планирует сохранить  лидирующие позиции на российском рынке  сотового ритейла, и занять 15 % рынка сотового ритейла Европы. В качестве стратегической цели – занять лидирующие позиции на всероссийском рынке ритейла электробытовой техники и электроники.
Продукты	Компания ведет активную политику экспансии в регионы, поглощая при  этом как небольшие региональные компании сотового ритейла, так и крупные российские сети.
Дифференциация	Широкая дифференциация.

 

Вывод: Компания «Евросеть» прилагает значительные усилия для достижения двух стратегических целей. В рамках достижения цели выхода на европейский рынок сотового ритейла, компания создала филиал в Прибалтики и начинает работу по открытию там салонов сотовой связи, рассматривая данное направление бизнеса, как шаг на пути в Европу. В рамках достижения цели создания всероссийской розничной сети компания заключила стратегические союзы с крупными ритейлерскими организациями России, такими как «Пятерочка», «Перекресток», «Паттерсон» и другие.

Обе стратегические цели подразумевают корректировку  основной стратегии компании – стратегии  минимальных издержек и внедрения  новой стратегии – стратегии  широкой дифференциации.

 

Таблица 2.2. Что «Евросеть» хочет получить от своих заинтересованных сторон?

Заинтересованные стороны:	Отношения организации с заинтересованными  сторонами:
Акционеры/Владельцы	Стоимость акционерного капитала Евросети, исходя из оценки 7.53% акций компании, сделанной банком Уралсиб, составила $664 млн (Евросеть привлекла в ноябре 2005 года у Банка Уралсиб кредит в размере $50 млн сроком на три месяца под 9.5% годовых с возможностью конвертировать его в 7.53% акций компании). Учитывая долг Евросети на уровне $300 млн., общая стоимость ее бизнеса составляет около $1 млрд. Акционеры компании планируют  увеличить стоимость акционерного капитала в 2007 году на 15 % за счет регионального  расширения бизнеса и внедрения  новых видов деятельности. По оценке «Ренессанс Капитал», рентабельность EBITDA «Евросети» в 2006 году была 5,1%. В 2007 году планируется увеличить этот показатель до 12 %.
Сотрудники	Кадровая политика «Евросети» строится с учетом того, что компания исключительно динамично развивается. Очевидно, что такое развитие могут обеспечить и поддержать только молодые, энергичные, амбициозные люди. Пришедшие в компанию сотрудники проходят неоднократные тренинги и тестирования в специальных учебных центрах. Основная позиция руководителей  компании достойно платить за достойную  работу. Заработная плата сотрудников  «Евросети» одна из самых высоких в отрасли.
Органы власти	На текущий момент с органами власти у компании «Евросеть» отношения не складывались. Неоднократно ФАС обвиняла компании в использовании нецензурного текста в рекламных сообщениях. Таможенная служба задерживала партии товара под предлогом проверки наличия контрафакта. Но налаживать диалог с  властью нужно. Учитывая, что «Евросеть» является крупнейшим налогоплательщиком и тем самым помогает государству осуществлять свои функции.
Потребители	Компания ставит перед собой цель наиболее полного удовлетворения потребностей населения страны в качественных мобильных телефонах, аудио и  видеотехники, услугах по предоставлению сотовой связи и прочем ассортименте, предлагаемом компанией по наиболее низким ценам. С этой целью компания заключает стратегические альянсы  с производителями данной продукции  и за счет объемов поставок и положения  лидера в отрасли добивается самых  выгодных цен.
Общество	С 2005 года компания организовала некоммерческую организацию Благотворительный  фонд «Евросеть». С января 2006 года запущена программа «Чужих детей не бывает». Только за 1 квартал 2006 года компания «Евросеть» на помощь приемным семьям было потрачено 46905,70 рублей. В конце марта начале апреля Благотворительный фонд «Евросеть» провел акцию по закупке весенней одежды и обуви для детей из приемных семей. Семьи были приглашены в «Детский мир», где мамы-воспитательницы получили возможность выбрать все необходимое для детей. Благотворительный фонд «Евросеть» продолжает оплачивать приемной семье из Волоколамска квартплату. По их словам, теперь семья избавилась от страха оказаться на улице. Семье из Южного Бутово, где воспитываются пять детей, Фонд осуществил мечту детей, подарив им телевизор. С апреля 2006 года фонд помогает не только приемным, но и многодетным семьям, в которых десять и более детей.