Стратегическое управление организацией

 

Существует  два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые он намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует  предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком  подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности  управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия [3,c.25].

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением                             новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

Управление  персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия  должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей  или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими  российскими предприятиями в  процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда [3,26].

 Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей ( рис.5). [ 3, c.27].

 

Рис. 5. Иерархия целей организации

 

Посредством дерева целей  описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели  по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней  декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Стратегия фирмы

 

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". [Словарь иностранных слов].  Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Теперь затронем  вопросы определения и реализации стратегии в рамках стратегического  управления.

4.1.Выработка стратегии фирмы

4.1.1. Шаги определения стратегии

 

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение  текущей стратегии заключается в четком представлении реального состояния фирмы. Для этого необходимо   оценить пять внешних и внутренних факторов.

Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природу недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структуру и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление  о том, что отдельные части  бизнеса очень взаимосвязаны  между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей    и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. Сам портфель продукции представляет сумму следующих его частей:

Выбор уровней  в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне  организации.

Фиксация  единиц анализа, т.н. стратегических единиц бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово - рыночные сегменты.

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля (размер рынка, степень защищенности от инфляций, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире).

Для измерения  силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка  по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве, издержки, прибыльность по отношению к лидеру.

Построение  и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством  фирмы могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Выяснение основных характеристик прогнозируемого  состояния портфеля продукции: достаточное ли количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли количество “денежных коров” для того, чтобы выращивать “звезды” и финансировать “ диких кошек”; дает ли портфель достаточное поступление прибыли, так и чистых денег; сильно ли уязвим портфель в случае выявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в конкурентном смысле.

Подводя общий  итог сказанному, следует еще раз  подчеркнуть, что матрица анализа  портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние  портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения. [7, c.130].

4.1.2. Выбор стратегии

 

Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Выбор стратегии  зависит от ситуации, в которой  находится предприятие. Однако существуют определенные подходы к выбору стратегии.

Выбор стратегии  связан с решением по поводу одного из трех направлений:

1) прекращение  определенного бизнеса; 

2) продолжение  определенного бизнеса; 

3) смена сферы  деятельности.

При этом предприятие  вырабатывает стратегию в следующих  основные областях:

1) лидирующее  положение на рынке (среди конкурентов)  и минимизации издержек;

2) специализация  в производстве определенной  продукции; 

3) определение  сегмента рынка. 

Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса, обычно называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного (интенсивного) роста: