1 |
2 |
3 |
Слабые стороны
1.
Отсутствие стратегических установок
в области персонала.
2.
Недостаток управленческого таланта и
глубины владения проблемами управления
персоналом.
3.
Отсутствие необходимого уровня компетентности
и квалификации;
4.
Слабое финансирование мероприятий по
управлению персоналом.
5.
Наличие вакантных должностей.
6.
Устаревшие должностные инструкции и
требования к работникам.
7.
Низкий уровень оплаты труда и отсутствие
системы вознаграждений.
8.
Отставание от конкурентов в области социального
обеспечения.
9.
Устаревшая система оценки результатов
труда персонала.
10.
Отсутствие системы служебного продвижения
и др. |
поле III |
поле IV |
Продолжение табл.2.4
Или, например, если в организации
недостаточно финансируются мероприятия
в области управления персоналом,
направленные на развитие, обучение своих
работников, но организация имеет
выгодное месторасположение, а следовательно,
возможности привлечения большего
числа кандидатов на вакантные должности
и, соответственно, отбор лучших из
них (поле III), то при разработке стратегии
управления персоналом руководители организации
должны предусмотреть дополнительное
выделение денежных средств, в частности
на обучение и другие меры по развитию
персонала с целью привлечения и закрепления
в организации наиболее квалифицированных
работников из числа претендентов на вакантные
должности.
Характеристики сильных
и слабых сторон, возможностей и
угроз в области персонала
будут индивидуальными для каждой
организации в зависимости от
конкретной ситуации, в которой она
находится. Поэтому при выборе стратегии
управления персоналом необходимо рассмотреть
все возможные парные комбинации
с помощью матрицы SWOT и выделить
те из них, которые будут наиболее благоприятными
и должны быть обязательно учтены при
разработке стратегии.
Таким образом, стратегия
управления персоналом может охватывать
различные аспекты управления персоналом
организации: совершенствование структуры
персонала (по возрасту, категориям, профессии,
квалификации и т.д.); оптимизацию численности
персонала с учетом его динамики; повышение
эффективности затрат на персонал, включающих
оплату труда, вознаграждения, затраты
на обучение и другие денежные расходы;
развитие персонала (адаптацию—обучение,
служебное продвижение); меры социальной
защиты, гарантий, социального обеспечения
(пенсионное, медицинское, социальное
страхование, социальные компенсации,
социально-культурное и бытовое обеспечение
и др.); развитие организационной культуры
(норм, традиций, правил поведения в коллективе
и т.п.); совершенствование системы управления
персоналом организации (состава и содержания
функций, оргструктуры, кадрового, информационного
обеспечения и др.) и т.д.
При разработке стратегии
управления персоналом должен учитываться
достигнутый, сложившийся уровень
по всем указанным направлениям и
с учетом анализа внешней и
внутренней среды организации и
факторов, влияющих на их изменение, а
также с учетом стратегии организации
в целом должен быть определен тот уровень,
достижение которого позволит реализовать
стратегию организации.
При этом задача разработки
нужной стратегии управления персоналом
может быть настолько сложна из-за
нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных
ресурсов, уровня профессионализма руководителей
и специалистов, что возникнет необходимость
устанавливать приоритеты выбора нужных
направлений и составляющих стратегии
управления персоналом. Поэтому критериями
выбора стратегии могут быть объемы выделенных
для ее реализации ресурсов, временные
ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного
уровня персонала и некоторые другие.
В целом выбор стратегии основывается
на сильных сторонах и разработке мероприятий,
усиливающих возможности организации
в конкурентной среде за счет преимуществ
в сфере персонала.
3 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ВО ВЗАИМОСВЯЗИ
С ЦЕЛЯМИ И ЖИЗНЕННОЙ ФАЗОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
В качестве объекта
исследования была выбрана
компания «Роснефть».
«Роснефть» - крупнейшая
нефтяная компания России. Полное
наименование – ОАО НК «Роснефть».
В 1991 году на базе расформированного
Министерства нефтяной и газовой
промышленности СССР была создана
государственная нефтяная организация
«Роснефтегаз».
География деятельности
НК «Роснефть» в секторе разведки
и добычи охватывает все основные
нефтегазоносные провинции России:
Западную Сибирь, Южную и Центральную
Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь
и Дальний Восток. Компания также
реализует проекты в Казахстане
и Алжире. Семь крупных НПЗ
НК «Роснефть» распределены по
территории России от побережья
Черного Моря до Дальнего Востока,
а сбытовая сеть компании охватывает
38 регионов России.
Списочная численность
сотрудников по дочерним обществам
на 31.12.2008 составила 170 872 человека. Списочная
численность на конец 2008 года
по предприятиям, входящим в периметр
централизованного бизнес-планирования
(ЦБП), составила 134 610 человек, а
среднесписочная численность - 114
288 человек. Наибольшая доля персонала
(25,9%) по-прежнему была занята в
нефтедобыче. Доли занятых в
сбыте (18,7%) и нефтепереработке (16,4%)
так же, как и доля занятых
в нефтедобыче, уменьшились за
счет выведения ряда работников
в сервисные предприятия. Доля
работников профильных сервисных
предприятий составила 23,9%, а прочих
сервисных предприятий - еще 11,6%,
на науку и прочие предприятия
приходится 2,5% численности. Доля
сотрудников центрального аппарата
управления Компании составляет
1% от общей численности Компании.
Текучесть кадров составила 10,6%. В 2008 году
средний возраст сотрудников составлял
41 год. Руководящие должности занимали
12% сотрудников.
Компания проводит
плановую оптимизацию численности
персонала, которая является одним
из элементов интеграции новых
активов и постоянного повышения
эффективности производства. При
этом используются преимущественно
«мягкие» способы оптимизации,
реализация которых позволяет
в основном избегать прямого
сокращения персонала. В первую
очередь, оптимизация достигается
за счет добровольного планового
выхода на пенсию с выплатой
соответствующих выходных пособий
и корпоративной пенсии. Кроме
того, оптимизация происходит за
счет вывода из структуры компании
ряда непрофильных активов, а
также некоторого сокращения
позиций с избыточным количеством
персонала, в том числе административно-управленческого.
Одной из важнейших
задач НК «Роснефть» в области
управления персоналом является
обеспечение баланса между достижением
целей компании и удовлетворением
личных потребностей сотрудников.
Основными направлениями
деятельности Компании в данной
области являются:
а) создание условий
для эффективного труда;
б) подбор и мотивация
персонала;
в) развитие и
обучение персонала.
Обязательная составная
часть кадровой политики
компании - это планирование карьеры.
Это обеспечивает и наиболее
полное раскрытие потенциала
каждого, кто приходит работать
в компанию, и способствует
решению стратегических, производственных,
социальных задач, стоящих
перед НК «Роснефть».
При планировании
карьеры каждого отдельного
сотрудника кадровая служба
компании принимает во внимание
следующие факторы:
1. потребности компании
в персонале, исходя из
стратегических планов и
данных кадрового планирования;
2. карьерные ожидания и
профессиональные интересы работника,
цели его профессионального
и служебного развития;
3. потенциал профессионального
роста и служебного продвижения
работника по результатам оценки
(аттестации) и рекомендаций руководителей
и наставников (для молодых
специалистов).
Для противодействия
этим негативным тенденциям компания
стремится обеспечить работникам
конкурентоспособные оплату и
условия труда, развивает приоритетные
социальные программы, направленные
на удержание наиболее ценных
сотрудников, использует корпоративную
систему повышения квалификации,
сотрудничает с профессиональными
учебными заведениями для отбора
наиболее способной молодежи
и повышения уровня ее подготовки.
Чтобы мотивировать
персонал компания выплачивает
достаточно высокую заработную
плату, уровень которой значительно
превышает средний уровень в
большинстве регионов деятельности
и многократно превышает прожиточный
минимум. В компании постоянно
отслеживают рыночный уровень
заработных плат в разрезе
категорий специалистов во всех
регионах присутствия. На этой
основе принимаются решения о
более существенном увеличении
оплаты труда для отдельных
дочерних обществ и категорий
специалистов.
В компании существует
социальный пакет, который распространяется
на всех сотрудников дочерних
обществ и структурных подразделений
и включает: 1) льготы, нацеленные
на охрану здоровья и получение
полноценного отдыха (добровольное медицинское
страхование, бесплатные путевки на
отдых и санаторно-курортное лечение для
сотрудников и их детей, оплату проезда
до места отдыха и обратно, 2) единовременную
материальную помощь в сложных жизненных
ситуациях, 3) единовременное пособие при
выходе на пенсию.
Кроме того, в ряде
дочерних обществ работникам
предоставляются бесплатное питание,
дополнительные выплаты женщинам,
находящимся в отпуске по уходу
за детьми, компенсация расходов
на проживание в общежитиях
и другие льготы. Состав и масштабы
этих льгот зависят от экономических
возможностей общества и условий
коллективного договора.
Одним из самых
массовых корпоративных мероприятий,
направленных на повышение мотивации
персонала Компании, являются конкурсы
профессионального мастерства «Лучший
по профессии».
«Роснефть» предоставляет
своим сотрудникам равные возможности
для постоянного совершенствования
их способностей и навыков.
Ключевым аспектом ее политики
в области обучения и развития
персонала является стратегия
внутреннего роста и профессионального
развития. Компания уверена, что
повышения общего профессионального
уровня сотрудников можно достичь
в первую очередь путем воспитания
своих собственных специалистов.
Важным элементом данной стратегии
являются программы корпоративного
обучения, призванные повысить образовательный
уровень сотрудников и усилить
их личную мотивацию. Эти программы,
разрабатываемые совместно с
ведущими российскими и зарубежными
институтами и бизнес-школами,
предназначены для всех категорий
сотрудников. Для более эффективной
реализации образовательных программ
«Роснефть» постоянно совершенствует
шкалу оценок, по которой определяется
потенциал ее специалистов. Наиболее
перспективным сотрудникам предоставляет
возможность перехода в те
подразделения, где их потенциал
раскроется наиболее полно.
Подготовка кадрового
резерва предприятия начинается
в общеобразовательных и профессиональных
учебных заведениях. Компания осуществляет
поддержку школ, вузов, средних
профессиональных учебных заведений
во всех основных регионах
своей производственной деятельности.
Наряду с успешным
сотрудничеством с профильными
региональными вузами НК «Роснефть»
начала практику параллельного
обучения и стажировки студентов
4–5 курсов, намеренных в будущем
работать на предприятиях компании,
в корпоративном научно-техническом
центре. Этот проект важен тем,
что, оканчивая профильный вуз,
молодой специалист приходит
в дочернее общество с прикладными
навыками, адаптированными для работы
на предприятиях холдинга.
Активная работа с
молодыми специалистами является
одним из важнейших приоритетов
кадровой политики НК «Роснефть».
Молодыми специалистами считаются
выпускники очного отделения
высшего учебного заведения до
33 лет, трудоустроившиеся в компанию
в год окончания вуза и работающие
по специальности, указанной в
дипломе, не более трех лет
со дня трудоустройства. Сегодня
в НК «Роснефть» работают более
2000 молодых специалистов.
Работа с пришедшей
на предприятие молодежью систематизирована
и ведется в рамках трех
общекорпоративных стандартов: «О
молодых специалистах», «О наставничестве»,
«О совете молодых специалистов».
Советы молодых специалистов
действуют почти во всех основных
дочерних обществах компании. Основными
функциями Советов являются содействие
молодым специалистам в освоении
производственной деятельности, помощь
в решении социальных проблем,
представление интересов молодых
специалистов перед руководством,
проведение конференций, участие
совместно с кадровыми службами
обществ в работе с высшими
и средними профессиональными
учебными заведениями и т.п.
В компании действует
программа обучения и развития
молодых специалистов «Три ступени»,
в которой подробно распланированы
профессиональный рост и развитие
молодых специалистов в течение
первых трех лет их работы.
В первый год работы (первая
ступень) молодой специалист адаптируется
к новым для себя производственным
условиям.
Во второй год работы (вторая
ступень) молодой специалист участвует
в программе профессионально-технического
корпоративного обучения, проходит оценку
личностно-профессиональных качеств
и определяет перспективу профессионального
роста. В процессе третьего года работы
(третья ступень) компания проводит оценку
трудового вклада и потенциала молодых
специалистов. Оценка учитывает результаты
обязательного обучения молодого специалиста,
мнения о нем его наставника и
руководителей, успехи в научно-технических
конференциях и конкурсах. В итоге
выявляются молодые специалисты
с творческим и лидерским потенциалом,
которые зачисляются в кадровый
резерв компании «Роснефть».