Стратегическое управление предприятием

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.          

 

 

 

 

3. Анализ зарубежного опыта в управлении предприятием

3.1 Американская и японская модели управления

 

Процессы, происходящие в управлении в последние  годы, называют «тихой управленческой революцией». На смену старому, традиционному  направлению в менеджменте, нашедшему  свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и  относительно новому, поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение  в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще  маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Суть  американской модели менеджмента заключается  в изначальном убеждении, что  успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах.

Суть  японской модели менеджмента и организации  деятельности сводится к тому, что  идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной  структуры, ни какой-либо формальной структуры  вообще. Японский тип организации  управления, являющийся результатом  специфической культуры и экономической  системы, оценивается специалистами  как обеспечивающий наибольшую гармоничность  и мобильность организации, необходимую  в современном динамичном мире. Особенности  японской системы проявляются в  управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости  от выслуги лет и возраста, организация  групповой работы, оплата труда с  учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления.

Суть  новой «философии» управления определяется следующими моментами:

• ставка делается на человека самореализующегося;
• фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как «клан»;
• фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием  ее стратегии на основе прогнозов  будущего состояния среды. Изменение  ситуации вызывает изменение стратегии.

Современная система управления должна быть простой  и гибкой. Ее главным критерием  является обеспечение эффективности  и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие  характеристики:

• небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;
• небольшое число уровней управления;
• ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

 

3.2 Французская и германская модели управления

 

Прямое  сопоставление теорий организации  в Германии и Франции указывает  на наличие больших различий между  ними, которые, в принципе, можно  свести к двум категориям.

Во-первых, в немецкой теории доминирует представление  об организации как о структуре, обеспечивающей эффективное решение  конкретных задач, во французской же организация понимается как совокупность властных отношений.

Во-вторых, в Германии организацию рассматривают  как интегрированную единицу, в  то время как для французской  теории характерно понимание организации  как дифференцированной структуры  со скрытым дефицитом интеграции. Сравнительные исследования указывают на явные различия в организационном строительстве немецких и французских предприятий.

Под вертикальной дифференциацией понимается разграничение  иерархических уровней. Оно проявляется, прежде всего, в наличии строго вертикальной иерархии с незначительными возможностями  продвижения вверх и, соответственно, большой властной дистанции.

Горизонтальная  дифференциация отражается в специализированных функциях, которые рассчитаны на решение  общих задач по принципу разделения труда. Одно из первых исследований (1972 г.) особенностей иерархии в группе малых и средних предприятий выявило, что во Франции существуют не только более крупные разрывы в заработной плате, но и число иерархических уровней в среднем почти в 2 раза больше, чем в Германии.

Ряд исследований (1979–1983 гг.) установил высокую степень централизации в Германии и Франции по сравнению с Великобританией. И если в Германии она относительно сглажена в результате широкого распространения моделей с участием персонала в управлении-то во Франции высокая централизация обусловлена низким доверием между высшим и средним менеджментом.

Немецкие  менеджеры рассматривают организацию  в качестве хорошо скоординированной  сети рациональных индивидов, ориентированных  на конкретные цели; социальные отношения  являются при этом потенциальным  фактором помех.

Исследование  мотиваций готовности высшего управленческого  звена к сотрудничеству с персоналом показало, что в Германии на первом месте стоит стремление улучшить качество принимаемых решений, тогда  как во Франции преобладают мотивы улучшения коммуникации и стимулирования сотрудников, а вопросы повышения  качества решений стоят лишь на третьем  месте.

Важным  моментом вертикальной дифференциации является различие в квалификации между  иерархическими уровнями.

Горизонтальная  дифференциация может быть прослежена по степени специализации на всех иерархических уровнях. Особое значение имеют при этом принципы тейлористской  системы. Анализ влияния тейлоризма на организационные структуры во Франции показывает, что здесь  он обусловил множество проблем.

Управленческий  персонал на немецких предприятиях рекрутируется  со стороны преимущественно путем  комплектования состава функциональных специалистов. Управленческие кадры ориентированы в основном на выполнение интеграционной функции.

Анализ  характерных особенностей учения об организации в Германии и Франции  позволяет выделить некоторые параллели. В немецкой теории преобладающее  «инструментальное» понимание организации  имеет технико-экономические корни.

Для организационных  форм в Германии характерна меньшая  внутренняя дифференциация, как по горизонтали, так и по вертикали. Аналитический интерес в области  теории организации представляет растущая дифференциация.

Эффективное управление изменениями в ситуациях, которые требуют от предприятия  радикальной переориентации, включает три этапа:

1. Фазу трансформации, когда решение проблемы разрабатывается в высшем управленческом звене организации и затем спускается на более низкие уровни. На данном этапе высший менеджмент должен привлечь к реализации новых идей остальной коллектив, используя силу убеждения и экспертные доказательства.
2. Переходную фазу, когда предприятие эволюционным путем начинает реализовывать решения. Роль руководящего персонала концентрируется на координации процесса. Его активность должна быть высокой, чтобы вовлечь в процесс максимальное количество участников;
3. Фазу стабилизации, когда вновь разработанные решения закрепляются, а сам процесс изменений заканчивается. При этом важно, чтобы реализованные решения сохраняли свою жизнеспособность.

 

3.3. Научные методы управления  Фредерика Тейлора

 

Самым знаменитым создателем научных методов управления был Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 – 1915гг.)

В 35 лет  Тэйлор был уже известным консультантом  по менеджменту. Он оставил компанию "Мидвел Стил", и один из его  почитателей предложил ему новую  работу в качестве главного управляющего. Тейлор не справился с ней и  начал переходить с одного места  на другое.

Как раз  когда все казалось безнадежным, один из его прежних боссов в компании " Мидвел Стил", ставший к тому времени вице-президентом компании "Битлехим Стил", предложил ему  новую работу. Здесь дела пошли  лучше. Тейлор окружил себя компанией  восторженных последователей, таких, например, как Генри Гантт, и получил  достаточную свободу действий для  реализации своих идей. Тейлор становился догматиком всякий раз, когда затрагивался какой-либо аспект его системы. Когда  он взял краткосрочный отпуск, его  враги воспользовались случаем  и "сменили замок на его двери". В результате он оказался нежелательным  в " Битлехим Стил", и его верные коллеги также были уволены. Даже вице-президент, нанявший его на работу, вынужден был уйти.

Началом опытов Тэйлора (1888 г.) был анализ работы двух грузчиков сыпучих материалов, согласившихся на эксперимент в  ожидании обещанного более высокого заработка. Изучались движения рук, ног, всего тела; менялись нагрузка на лопату, сама форма лопаты и т. д.

Регламентировался режим работы и отдыха. Предусматривалось  также нормальное обеспечение рабочих  инструментом и всем необходимым  для выполнения заданий.

Тэйлор  планировал закончить свой эксперимент  за шесть месяцев. Фактически же его  работа в этом направлении охватывала все новые и новые сферы  производства и продолжалась около 30 лет. Считается, что Тейлор первый увидел недостатки чисто линейного, «военного» принципа управления и предложил  более прогрессивный функциональный принцип.

Первый  свой доклад в Американском обществе механиков Тейлор делает в 1895 г. "Сдельная оплата труда" (Сдельная система). В нем в качестве альтернативы системам поощрительных платежей он предложил ввести дифференцированную сдельную оплату труда на основе изучения трудовых движений и затрат времени. На основе результатов исследования устанавливалась норма суточной выработки. При невыполнении нормы работник получал определенную оплату, при перевыполнении – более высокую плату за каждое изготовленное изделие.

Весьма  показательна также работа Ф. Тейлора  в компании «Тейбор». Компания имела  в Филадельфии небольшой машиностроительный завод, который работал убыточно. Президент компании обратился за помощью к Тейлору. Началась реорганизация  завода, к проведению которой были привлечены ближайшие единомышленники Тейлора – К. Барт и X. Хатауэй.

Тейлор, исследуя производственный коллектив  и отношения внутри этого коллектива, складывающиеся между людьми в производственном процессе, в то же время весьма внимательно  исследовал работу производственной единицы – металлорежущего станка. Иными словами, Тейлор подходил к рассмотрению системы «человек и машина».

 

Рис. 3. –  Современная трактовка принципов Тейлора

 

Первоначально сам Тейлор не называл свою систему  «научным управлением», характеризуя созданный им набор административных приемов как «систему заданий» или  «управление посредством заданий».

Суть  тейлоровской системы в том, что  в ее механизме, как в часах, все  узлы и детали настолько точно  подобраны, что их согласованное  взаимодействие, по мысли автора, в  принципе исключает любой произвол и беззаконие. Он предполагал, что  недостатки в организации труда  не бросаются в глаза, поскольку  нормы производительности занижены.

Ф.Тейлор предложил заменить индивидуальную оценку каждого рабочего научным  подходом к управлению. Менеджеры  должны были отделить планирование работы от ее непосредственного выполнения и оставить за собой право выбора методов исполнения конкретной задачи. Анализируя все этапы рабочего процесса и создавая стандарты для каждого  из них, они могли определить наилучший  метод выполнения задачи, гарантирующий  максимальную эффективность.

 

Заключение

 

В процессе данной курсовой работы был проведен анализ, который позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

      Следует помнить, что планирование  органично включено в процесс  управления и не представляет  собой отдельного события в  силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.