Стратегическое управление

Введение

Любая организация находится  и функционирует в рамках внешней  и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения  на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда  допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы обусловлена  тем, что современная внешняя  среда предприятий характеризуется  чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность  приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие  в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны редко выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.    

 

Многие  предприятия напоминают временные  структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий, т.е. стратегическому менеджменту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Стратегическое управление. Основные понятия и определения.

Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. 

Предметом стратегического  управления являются:

• Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
• Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
• Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического  управления чаще всего возникают  в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы  не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние  на будущее организации.»  

Как уже было описано выше, стратегическое управление делится  на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы  на изменения внутри фирмы и в  окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех  ситуациях, когда управленческие решения  необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно. 

Управление на основе предвидения изменений может  быть двух видов:

• стратегическое планирование;
• управление посредством выбора стратегических позиций.

 

Стратегическое  управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие  виды управления:

• управление путем ранжирования стратегических задач;
• управление в условии слабых сигналов;
• управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими  задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить  пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы  подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять  друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы  определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность  действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут  возникнуть в результате появления  новых возможностей и влияния  сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. 
Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование.

Результатами  планирования являются:

а) комплекс оперативных  программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших  задач, и

 б) ряд стратегических  задач, представленных в виде  программ изменений. 
Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

Уровень нестабильности	Вид управления
1. Стабильность	Управление на основе инструкций
2. Реактивность	Реактивное управление
3. Предвидение	Долгосрочное планирование
4. Исследование	Управление на основе предвидения  изменений
5. Творчество	Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений

 

В современных условиях уровень  нестабильности очень высок, поэтому  все чаще в компаниях применяется  управление 4 и 5.

 Уровень нестабильности  зависит от отрасли, в которой  хозяйствует компания, от экономических  и политических факторов, влияющих  на бизнес. 
По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления. 
Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Уровень нестабильности	Вид стратегического управления
3,0-3,5	стратегическое планирование
3,5-4,0	управление посредством  выбора стратегических позиций
4,0-4,25	управление путем ранжирования стратегических задач
4,25-4,75	управление в условии  слабых сигналов
4,75-5,0	управление в условиях стратегических неожиданностей

 
Чем выше уровень нестабильности, тем  сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Сущность стратегического управления.

 

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей  в ответ на возрастание динамизма  внешней среды бизнеса.  
 
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход американскими исследователями бизнеса на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение компании, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.  
 
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. 
 
Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. 
 
Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. 
 
В российской практике механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и зарубежные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. 
 
В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в условиях рынка, однако это только часть плановой работы. 
 
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, т.е. определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. 
 
Таким образом, разработка стратегии необходима для того, чтобы иметь продуманный курс движения и программу действий для достижения желаемых результатов. 
 
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: 
• В каком положении предприятие находится в настоящее время? 
 
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? 
 
• Каким способом достигнуть желаемого положения?  
 
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.  
 
Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.  
 
Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. 
 
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. 
 

Стратегические  решения — это управленческие решения, которые: 
 
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 
 
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; 
 
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.  
 
К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы стратегического планирования.

 

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• Определение миссии и целей организации.
• Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• Выбор стратегии.
• Выполнение стратегии.
• Оценка и контроль выполнения.
• Определение миссии и целей организации

«Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл  его существования.»  

«Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.»

 Обычно в ней детализируется  статус предприятия, описываются  основные принципы его работы, действительные намерения руководства,  а также дается определение  самых важных хозяйственных характеристик  предприятия. Миссия выражает  устремленность в будущее, показывает  то, на что будут направляться  усилия организации, какие ценности  будут при этом приоритетными.  Поэтому миссия не должна зависеть  от текущего состояния предприятия,  на ней не должны отражаться  финансовые проблемы и т.д.  В миссии не принято указывать  получение прибыли в качестве  основной цели создания организации,  хотя получение прибыли является  важнейшим фактором функционирования  предприятия. 

«Цели – это конкретизация  миссии в организации в форме, доступной для управления процессом  их реализации.»

Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей  существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Существует три  подхода к формированию матриц:

• Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
• Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
• Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении  стратегического анализа, т.к. его  результатом является получение  информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения  предприятия на рынке. 

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.  
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. 
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.