Стратегическое управление

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор -стратегический выбор.  
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:

• трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
• субъективность оценок позиций;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков  матрица «Дженерал Электрик –  МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие: 
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа. 
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. 
Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.  
Привлекательность, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии. 
В таблице 2 представлены общие показатели оценки привлекательности, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности  отрасли.

Характеристики сильных  сторон компании (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
Относительная доля рынка  Рост доли рынка.  Охват дистрибьюторской  сети. Эффективность сети дистрибуции.  Квалификация персонала . Преданность потребителя  продукции компании.  Технологические преимущества. Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка . Дифференциация продукции.  Особенности конкуренции.  Норма прибыли в  отрасли.  Ценность потребителя.  Преданность потребителя  торговой марке

 

Модель АДЛ/ЛС

Модель АДЛ/ЛС была разработана  известной в области управления консалтинговой компанией Артур  Д. Литтл. 
Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. 
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. 
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. 
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

 
Рис. 3. Матрица  АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 –  жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице  наряду с другими видами бизнеса  корпорации. В зависимости от положения  вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор  стратегических решений. 
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа:

• На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.
• На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством.
• На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. 
  

 

Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в  установленном порядке, хотя форма  цикла может различаться от отрасли  к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое  количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое  количество конкурентов. Если выполнить  все необходимые аналитические  стадии, то выгода, которую получит  аналитик, очевидна:

• Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
• Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять  к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид  бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут  пригодны именно для этой конкретной стадии. 
Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы конкретны, а также перспектив развития, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти. 
В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Модель Шелл/ДПМ

Еще одной моделью стратегического  анализа является «матрица направленной политики», которая была разработана  британско-голландской компанией  Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. 
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;
• конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению  с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан большой упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. 
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

 
рис. 4. Модель Шелл/ДПМ.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической  стратегии: 

• Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. 
  
• Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции. 
  
• Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход. 
  
• Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. 
  
• Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. 
  
• Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли. 
  
• Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. 
  
• Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль. 
  
• Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса. 
  

Переменные конкурентоспособности  компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 3.

Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и  привлекательности отрасли.

Переменные, характеризующие  конкурентоспособность предприятия (ось X)

Переменные характеризующие привлекательность отрасли (осьY)

Относительная доля рынка. Охват дистрибьюторской сети . Эффективность дистрибьюторской сети . Технологические навыки.  Ширина и глубина  товарной линии.  Оборудование и месторасположение.  Эффективность производства  Кривая Производственные запасы.  Качество продукции.  Научно-исследовательский  потенциал.  Экономия масштаба  производства.  Послепродажное обслуживание.  Кадры.

Темпы роста отрасли.  Относительная отраслевая  норма прибыли.  Цена покупателя.  Приверженность покупателя  торговой марке.  Значимость конкурентного  упреждения.  Относительная стабильность  отраслевой нормы прибыли.  Технологические барьеры  для входа в отрасль.  Значение договорной  дисциплины в отрасли.  Влияние поставщиков  в отрасли.  Влияние государства  в отрасли.  Уровень использования  отраслевых мощностей.  Заменяемость продукта.  Имидж отрасли в  обществе . Перспективы развития

 

Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. 
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

 

 

 

Таблица 4. Матрица  Ансоффа.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

 
Рекомендации по выбору стратегии  в матрице Ансоффа следующие: 
Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. 

Товарная экспансия –  стратегия разработки новых или  совершенствования существующих товаров  с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию  на уже известном рынке, отыскивая  и заполняя рыночные ниши. Доход  в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в  будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке. 

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка  для уже освоенных товаров. Доход  обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического  региона, так и вне его. Такая  стратегия связана со значительными  затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями. 

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции  одновременно с освоением новых  рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для  данного хозяйствующего субъекта. Такая  стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной  и дорогостоящей.

Матрица Абеля

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.