Стратегическое управление

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные  возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя  обстановка компании отражается  в S и W, а внешняя - в О и  Т.

Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа

В табл. 8.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать  в SWOT-анализе компании.

Таблица 8.1

Факторы SWOT-анализа

Внутренние сильные  стороны (S):	Внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов
Высокое искусство конкуренции	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа потребителей
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Использование экономии на масшта-бах	Относительно высокая цена продук-ции
Собственная уникальная технология	Устарелые технология
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Эффективная реклама	Слабая политика продвижения
Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Обслуживание новых потребителей	Ослабление роста рынка
Расширение диапазона товаров	Увеличение заменяющих товаров
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение барьеров входа на рынок	Появление иностранных конкурентов
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление законодательства	Законодательное регулирование цены

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

- используются ли сильные стороны как преимущества компании;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка A_i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

- вероятность достижения события  р_j по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

- значимость фактора К_j, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3. Формируется матрица оценок (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Матрица оценок по факторам SWOT-анализа

4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a_ij ,  (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

5. Оценки формируют комплексные  параметры A_ij (8.1):

,                                                  (8.1)

где A_i – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

K_j – степень влияния возможности или угрозы;

p_j – вероятность проявления фактора внешней среды;

a_ij – степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора  с точки зрения формирования стратегии:

- оценка уровня благоприятных  возможностей для компании

,                                       (8.2)

- оценка уровня конкретных угроз  для фирмы

,                                  (8.3)

- оценка сильных сторон компании

,                                       (8.4)

- оценка слабых сторон компании

.                                  (8.5)

Итоговая SWOT-матрица (табл. 8.4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

Таблица 8.4

Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

7.  Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6):

- для поля «Силы и Возможности»  следует разрабатывать стратегию  по использованию сильных сторон  организации, для того чтобы  получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Например, лучшей стратегией  станет упор на рост и увеличение  продаж;

Рисунок 8.6. Матрица стратегий компании

- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет  появившихся возможностей попытаться  преодолеть имеющиеся, в организации  слабости. В данном случае оптимальны  стратегии совместных предприятий  для активной работы на перспективном  рынке. Альтернативный вариант  - стратегия вертикальной или  горизонтальной интеграции;

- для поля «Силы и Угрозы»  стратегия должна предполагать  использование силы компании  для нейтрализации угроз внешней  среды. Эффективными будут стратегии,  направленные на смягчение внешних  угроз на рынке путем диверсификации  и интеграции;

- для поля «Слабости и Угрозы»  разумным становится либо концентрация  на узком сегменте рынка, либо  уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут  переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организаций  дополнительную возможность в том  случае, если конкуренты не устранили  эту же угрозу. Кроме того,  SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких значениях  возможности и угрозы являются  возможностями и угрозами;

- определить насколько сильные  и слабые стороны сильны и  слабы соответственно.

 

 

 

 

IV. Заключение.

 

Как видно из данной работы, анализ среды  – очень важный для выработки  стратегии организации и очень  сложный процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и усыновления  связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а  также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней  среде. Очевидно, что, не зная среды, организация  не сможет существовать. Однако она  не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы  обеспечить себе успешное продвижения к своим целям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

V. Список использованной литературы.

 

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. (гриф МО РФ)
2. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Арутюнова Д.В. «Стратегический анализ»  Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с..
4. http://www.aup.ru/books/m205/
5. http://biznesbooks.com/2010-01-07-17-39-54/3009-burganova-la-teorija-upravlenija

 

 

 

¹ Арутюнова Д.В.