Стратегии для конкуренции

Введение

Актуальность. Стратегический менеджмент является быстро развивающейся  областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание  динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими  исследователями бизнеса и консультационными  фирмами, далее этот аппарат вошел  в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии  как осознанной и продуманной  совокупности норм и правил, лежащих  в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее  состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней  средой.

Стратегия − это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

 Стратегия должна стать  «нитью времени», связывающей прошлое  и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Цель работы – исследование рынка зрелости. На стадии зрелости рынок становится более концентрированным, и дифференциация продукта существенно  снижается. Для компаний с высокой  силой бизнеса важно на этом этапе  сохранить рыночную долю и получать прибыль от кривой опыта. В результате этого происходит сосредоточение на снижении издержек. Для тех компаний, которые имеют среднюю силу, единственный путь − это увеличение доли через поглощение более мелких компаний; или не в качестве альтернативной стратегии компания может искать пути постепенного оттягивания сил с рынка путем блокирования новых вложений и в общем «бегства» из бизнеса. Для тех компаний, которые нашли себя в категории с низкими силами бизнеса, предпочтительно выйти из отрасли, стараясь минимизировать при этом возможные потери.

Задачи исследования следующие:

1. Рассмотреть стратегии конкуренции в зрелых отраслях.

2. Изучить характеристики зрелых отраслей.

3. Выявить стратегии предприятий зрелых отраслей.

4. Проанализировать поведение компании «Вимм-Билль-Данн» на стадии зрелости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Стратегии конкуренции в зрелых отраслях

Зрелая отрасль − отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год. Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями.

Для зрелых отраслей характерны следующие условия.

1. Замедление роста спроса обостряет борьбу за долю рынка. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных компаний и т.д.
2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недостатки их продукции и соответственно пытаются добиваться более выгодных условий продажи.
3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все производители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания цены и качества обслуживания.
4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных компаний снижение потребности в расширении производства, а для розничных торговцев − в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем.
5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У производителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий.
6. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникающее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные компании.
7. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

К основным конкурентным стратегиям, применяемым в условиях зрелых отраслей, относят следующие:

1. Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Прекращение производства низкодоходных и убыточных товаров дает снижение затрат и позволяет организации сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество.
2. Оптимизацию цепочки ценности и снижение издержек ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Достигается с помощью улучшения условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточения контроля поставок, исключения из цепочки ценности несущественных звеньев, разработки более экономичного дизайна товара, внедрения современных технологий и т.д.
3. Увеличение объема продаж. В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара.
4. Приобретение компаний-конкурентов позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, организация получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе.
5. Выход на международные рынки позволяет выйти на новые рынки. Наиболее эффективен, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки организации можно легко перенести на рынки других стран.
6. Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей организации.

2.Характеристики зрелых отраслей

На стадии зрелости находятся  очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т. д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.

1. Замедление роста отрасли  означает обострение конкуренции  предприятий за долю рынка.

2. Фирмы в отрасли повторно  продают товар опытным, уже  приобретавшим товар покупателям.

3. Больший акцент в  конкуренции придается уровню  издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.

4. Считается, что пройдена  высшая точка роста численности  персонала и производственных  мощностей отрасли.

5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта  часто подвергаются изменениям.

6. В зрелых отраслях  труднее находить новые товары  и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.

7. Усиливается международная  конкуренция.

8. Отраслевая прибыль  в переходный период часто  падает, иногда временно, иногда  постоянно.

9. Дилерские скидки (наценки)  уменьшаются, но их влияние  на взаимоотношения производителя  со своими дилерами увеличивается.

Дилеммой предприятий  зрелых отраслей является выбор среди  базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и  их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения  новшеств или использования новых смелых стратегий. Например, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Перспективным является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация производства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или новой ценовой политики. Развитие сетевого маркетинга по типу сбыта компании позволило, например, внести оживление на рынок косметики. Другим способом оживления рынка является помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т. д.

 

 

Основными опасностями или  ловушками в зрелой отрасли являются:

• неправильная оценка состояния  отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как  для растущей отрасли;

• пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую  конкуренцию;

• проблемы, вызванные избыточными  производственными мощностями, а  также бюрократизацией аппарата управления.

Самую значительную опасность  в зрелых отраслях представляет международная  конкуренция.

3.Стратегия предприятий зрелых отраслей

Этап зрелости характеризуется прежде всего стабилизацией спроса и прибылей, получаемых предприятием от реализации данного товара. В этом случае возрастает отраслевая конкуренция, что может привести к сокращению доходности на единицу изделия.

Необходимо отметить, что  вполне естественно стремление руководства  предприятия как можно больше расширить временные рамки нахождения продукта-товара на стадии роста и  зрелости. Здесь возможны различные  действия, среди которых, исходя из практики функционирования западных компаний, наиболее эффективными путями являются: разработка новых областей применения товара, разработка новых параметров и модификаций продукта, увеличение рыночной сегментации, выявление новых  групп потребителей для существующей продукции, расширение сферы применения товара существующими пользователями, изменение маркетинговой стратегии  и ряд других.

Стратегия «перекрытия» товаров  друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия «перекрытия» товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем «имидже».

4.Анализ поведения компании «Вимм-Билль-Данн» на стадии зрелости

За семь лет существования компания «Вимм-Билль-Данн» из маленькой фирмы, производящей соки в картонной упаковке, превратилась в огромную холдинге образную структуру. Внешние наблюдатели называют «Вимм-Билль-Данн» государством в государстве. Сегодня группа состоит из семи заводов по производству молочных продуктов, расположенных в Москве, Подмосковье, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивостоке, мощной торговой компании, имеющей филиалы в восьми крупнейших городах России, нескольких компаний, занимающихся поставками и продвижением продукции. «Вимм-Билль-Данн» имеет свой филиал в Нидерландах и недавно зарегистрировал филиал в Израиле. В Московском регионе компания занимает около 70% рынка молочных продуктов и 15% рынка очков. В России ее доля, естественно, существенно меньше однако как только компания выходит в регион, ее присутствие на региональном рынке быстро увеличивается.

Еще в 1998 году «Вимм -Билль- Данн» на питерском рынке был не очень заметен. Однако, начиная с 1999 года, его доля стала быстро увеличиваться. Основа – мощная рекламная компания. Наши производители, как правило, не имеют таких средств на продвижение своей продукции. Однако помимо этого у них достаточно высокое качество продукции и есть продукты, которых просто мало на нашем рынке − например, йогурты «Чудо».

Помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на московском рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании− создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, столь мощная структура не могла бы существовать, если бы каждое новое подразделение не было бы жестко встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность «Вимм-Билль-Данна» станет особенно важной.