Стратегии международного развития организации

Несмотря на крупнейшую в мире сеть отделений почтовой связи (сопоставимое количество отделений есть только в Китае), в аспекте объема выручки Почта России занимает не самое высокое положение (десятое место) – на уровне почты Финляндии и почты Австралии, размеры сети отделений которых в 8-10 раз меньше. Крупнейшие почтовые компании – американская «USPS» и немецкая «Deutsche Post DHL» по годовой выручке опережают Почту России в 20-25 раз. По чистой прибыли Почта России отстает от большинства почтовых операторов, однако значительно опережает субсидируемые американскую «USPS» и «Royal Mail Holdings» из Великобритании.

Финансовый масштаб деятельности Почты России значительно меньше, чем у большинства зарубежных аналогов, что наглядно представлено на рис.1, где              проранжированы почтовые службы различных стран мира с точки зрения финансовой успешности.

Рис.1.

 Выручка крупнейших международных почтовых компаний в 2009 г., млрд евро

 

Рис.2.

Чистая прибыль крупнейших международных почтовых компаний в 2009 г., млрд евро

 

 

«Почта России» – одна из самых диверсифицированных почтовых компаний: на доходы от обработки писем и посылок падает не более 40% от общей выручки. Несмотря на отсутствие в составе Почты России банковской организации, около 40% зарабатываемых средств добываются предоставлением финансовых услуг, около 20% приходится на прочие доходы – подписка, розничная торговля, внешние логистические услуги и др. Структура доходов Почты России сопоставима только с итальянской, в то время как почты США, Канады и Австралии гораздо больше сфокусированы на собственно почтовом деле.

Почта России имеет самую большую инфраструктуру, однако же при этом самую неэффективную с точки зрения количества отправлений на одно отделение и на одного работника. Это объясняется двумя основными причинами: избыточностью сетевой инфраструктуры и низким количеством почтовых отправлений на одно домохозяйство в России.

  Количество почтовых отделений на миллион домохозяйств у Почты России на 40% выше, чем у стран с аналогичной плотностью населения. Например, в Канаде при плотности населения 3,4 чел./кв.км значение показателя равно 496 отделений на миллион домохозяйств, в Австралии при плотности 2,8 чел./кв.км – 55311 почтовых отделения на миллион домохозяйств, в России при плотности 8,3 чел./кв.км значение показателя составляет 768 отделений на миллион домохозяйств.

 Избыточность количества отделений  почтовой связи в сравнении  с другими странами вызвана  более высокими нормативами, к  тому же значительно превышенными  на практике. Действующие нормативы  требуют наличия одного ОПС  на каждые 2000 человек в сельской  местности, в городской местности – на диапазон от 6000 до 25000 человек, в то время как в странах со схожей и более низкой плотностью населения норматив составляет около 4000 человек на отделение в сельской местности. Исторически сложившаяся сеть отделений почтовой связи де-факто на треть превышает действующие нормативы, избыточными являются более 11 тысяч отделений.

Действующее государственное регулирование ограничивает набор мер, которые могут быть предприняты Почтой России для реализации целей по росту доходов. Российский рынок письменной корреспонденции является наиболее регулируемым по сравнению с большинством стран, в отличие от которых в России под регулирование ценообразования попадают не только письма физических лиц, но и послания компаний, предприятий и государственных клиентов. Обычно бизнес-отправления не входят в регламентируемый сегмент, так как, с одной стороны, имеют ограниченную социальную значимость, а с другой – требуют немалой гибкости при ценообразовании.

 

2.5. Оценка рисков реализации стратегии международного развития «Почты России»

Почта России может столкнуться с рядом внешних и внутренних рисков, препятствующих реализации и/или удлиняющих сроки реализации Стратегии развития.

Внутренние риски:

• нехватка управленческих ресурсов для реализации масштабных изменений; 
• медленное приведение системы мотивации и оценки менеджмента и специалистов к международному уровню;
• длительные сроки реорганизации Почты России; 
• низкая скорость внедрения новой ИТ-системы и ее возможное не соответствие международным стандартам; 
• недостаток финансирования изменений в планируемые сроки. 

Внешние риски:  

• отсутствие поддержки со стороны государства;
• мировой финансовый кризис;
• более сильные конкуренты, которые имеют узнаваемый бренд в своей стране и доверие своих граждан;
• нецелесообразность внедрения объектов «Почты России» на международный рынок, в то время когда предприятие можно считать монополистом в своей стране и имеющие серьезные управленческие проблемы.

Данные риски еще раз подтверждают, что Почте России не стоит масштабно выходить на зарубежные рынки, так как она в перовую очередь несет социальную функцию по обеспечению информационного обмена для жителей России.

 

2.6. Возможные стратегии международного развития для «Почты России»

Если рассматривать стратегию международного развития для «Почты России», то самым наиболее подходящим будет участие в экспортно-импортных операциях, что позволит прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений и структурными изменениями.

Экспортно-импортные операции подразумевают под собой сотрудничество с крупными иностранными почтовыми службами, такие связи не только принесут прибыль, но и обмен опытом в данной отрасли.

Так же в эпоху интернет ресурсов популярны стали интернет-магазины, и граждане России все больше прибегают к данной услуге. Как правило крупные интернет- магазины принадлежат зарубежным странам, поэтому «Почта России» могла бы заключить договорные соглашения на более быструю и качественную пересылку заказанных товаров, а так же на быстрое таможенное оформление.

Прежде чем выйти на международный рынок Почта России должна не только закрепить свои позиции на территории России, но улучшить свою структуру работы, кадровую политику, а так же увеличить скорость и качество перевозок и сервис обслуживания.

Перед Почтой России стоит выбор между тремя сценариями дальнейшего развития. Критериями выбора являются: потенциал роста доходов, прибыльность, необходимость государственной поддержки, стоимость бизнеса. Первой схемой изменений является поддержание существующей модели бизнеса с умеренной реструктуризацией инфраструктуры и повышением эффективности – модель USPS (почтовая служба США).

Второй вариант, направленный на сокращение затрат – модель «Сбербанка». Этот вариант подразумевает агрессивное сокращение сети отделений почтовой связи (2/3 должны будут закрыться), ликвидацию убыточных отделений, концентрацию на ключевых услугах.

Третья модель Deutsche Post (почтовая служба Германии) – предполагает ориентацию на рост объемов оказанных услуг, преимущественно в письмах, посылках и финансовых/банковских услугах за счет перестройки логистических и сетевых процессов для повышения качества сервиса, ожидаемого потребителями.

 

Проведенный анализ трех парадигм развития показал предпочтительность модели интенсивного роста объемов за счет концентрации на повышении качества. Первый сценарий ведет к низким операционным и финансовым показателям деятельности и требует роста финансирования со стороны государства. Вторая схема может быть привлекательна с точки зрения финансов, но не позволяет выполнять социальную функцию Почты России. Третья модель – наиболее сложная с точки зрения реализации, требующей существенных финансовых и управленческих усилий. Однако именно она позволяет обеспечить долгосрочное развитие бизнеса и одновременное выполнение социальной задачи.

С принятием нового закона «О почтовой связи» ожидается дальнейшее усиление конкуренции, как за счет развития текущих игроков, выхода на рынок новых компаний, так и объединения существующих локальных компаний в рамках новых норм о присоединении сетей почтовой связи и пропуску почтового трафика. Уже сегодня имеющимися участниками рынка реализуются несколько крупных инвестиционных программ для расширения географии доставки и повышения качества логистики. Аффилированные курьерские компании из сектора электронной коммерции и розничной торговли начинают предоставлять услуги внешним сторонам. Расширение прав операторов почтовой связи приведет к увеличению числа компаний, оказывающих услуги международных отправлений и сопутствующих сервисов, что существенно усилит конкуренцию в этом сегменте. Международные перевозчики планируют выход и/или активное расширение своего присутствия на российском рынке. Альтернативные операторы рассчитывают расширить спектр оказываемых услуг за счет таможенного оформления почтовых отправлений и срочной доставки. Потенциальной угрозой является объединение локальных курьерских компаний в рамках союза или единой компании. В настоящее время городские курьерские компании обладают сильной позицией в своих городах, но не имеют инфраструктуры для того, чтобы обеспечить транспортировку за пределами города. Пример других стран показывает, что следующим этапом является объединение таких компаний и создание крупных посылочных игроков на рынке. Как следствие, в краткосрочной перспективе на рынке способны вырасти несколько альтернативных операторов почтовой связи федерального уровня. Это может существенно увеличить долю прочих участников на рынке почтовых отправлений в целом. Усиление конкуренции может привести к существенному снижению тарифов конкурентов, что сделает менее востребованными услуги Почты России, в том числе и универсальные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Почта России в первую очередь несет социальную функцию по обеспечению информационного обмена для жителей России, поэтому рассматривать стратегию международного развития стоит более детально и масштабно после укрепления своих позиции на Российском рынке.

Почте России чтобы составить сильную конкуренцию на международном рынке, необходимо соответствовать уровню основных игроков рынка, в том числе и признанных мировых лидеров, как по цене, так и по качеству оказываемых услуг. Технологическое отставание и высокие издержки, и как следствие – невозможность оперативно предложить рынку продукт с требуемым соотношением цены и качества создает риски потери наиболее привлекательных сегментов рынка.

Почта России претерпевает воздействие двух групп факторов-рисков – внутренних, исходящих из особенностей организации процессов внутри компании, и внешних, обусловленных внешними экономическими условиями преодолев их есть все шансы выйти на международный рынок.

Оценивая таких конкурентов как UPS (США) и DHL (Германия), которые являются национальными операторами в своих странах, а так же курьерскими службами в России, то можно сказать, что у Почты России в долгосрочной перспективе есть шансы внедрится в страны СНГ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Тарасевича Международный менеджмент. Учебник для вузов/ под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С., А. И. Майзеля.-СПб: Издательство “Питер”, 2000.
2. Белорусов А.С. Международный менеджмент. М., Юрист, 2000.
3. Аленина К.А. Методические указания, материалы и практические задания по курсу «Международный Менеджмент» (Учебно-методическое пособие для студентов дневного отделения). Пермь: ПФ ГУ-ВШЭ, 2007.
4. Аленина К.А. Сборник кейсов для международного менеджера. Пермь: ПФ ГУ-ВШЭ, 2004.
5. http://www.russianpost.ru – Официальный сайт «Почты России»
6. http://www.dhl.ru/ru.html - Официальный сайт DHL
7. http://www.ups.com – Официальный сайт UPS
8. http://www.un.org/ru/ecosoc/upu/ - сайт «Организация объединенных наций» - Всемирный почтовый союз. 

 

1 Элитариум: www.elitarium.ru. Стратегии международного развития организации Автор:Анатолий Тимофеевич Зуб, профессор кафедры теории и технологии управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова, специалист в области корпоративного управления и стратегического менеджмента.

 

2 Предприятие-Клиент

3 Система управления взаимоотношений с клиентами

4 Предприятие-Предприятие